COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

El modelo comunicacional en el paradigma de la complejidad. Los elementos que intervienen se consideran a partir de la comprensión de que el emisor no siempre es la fuente o el que genera el mensaje y el receptor puede no ser el destinatario del mismo. Se considera un proceso de interacción complejo.

La utilización del Lenguaje implica la comprensión de diversas situaciones que pueden darse como:

J. Habermas: quien formo parte de la Escuela de Frankfurt (sociología crítica) sostiene que la acción comunicativa esta dada por el interés o los intereses que poseen quienes intervienen en la relación.

Los intereses actúan como verdaderas fuerzas dinamizadoras y orientadoras del saber; identifica los intereses de la siguiente manera:

a) interés técnico: orienta la relación del ser humano con fines de manipulación de la realidad mediante el trabajo;

b) interés practico: es práctico, se orienta la acción a la concreción de la relación entre los seres humanos con vistas a la comunicación intersubjetiva y al entendimiento;

c) interés emancipatorio: cuando esta orientada a la búsqueda de la liberación y el cambio social.

a) comportamiento: es observable y descriptible. Ej. Observar como un perro ataca a un gato.

b) acción: es comprensible solo a la luz del contexto social para poder explicar. La acción es intencional no son susceptibles de medición física.

Fernández Enguita sostiene que la finalidad principal de las organizaciones es precisamente la opuesta al proceso de comunicación porque su función es: limitar la información y restringir la comunicación. Asegurar la cooperación con el mínimo de información y comunicación, reduciendo ambas a dimensiones muy inferiores a las que serían necesarias en su ausencia.

En la perspectiva de Taylor, todo el conocimiento en manos de los trabajadores debía ser transferido a la dirección, analizado, tabulado, codificado y monopolizado por ésta, que, a partir de él, podría especificar al detalle las tareas a realizar por cada trabajador —de manera que la información debería ser enteramente absorbida hacia arriba, mientras que la comunicación transcurriría unilateralmente hacia abajo.

La Escuela de las Relaciones Humanas produciría un vuelco en sentido contrario. Del énfasis en la comunicación vertical, técnica y descendente se pasó a subrayar la comunicación horizontal — entre iguales y dentro del grupo—, a prestar atención a los aspectos afectivos y emocionales y a apuntar como deseable una comunicación ascendente que contribuyera a la identificación del trabajador con la empresa y permitiera a ésta beneficiarse de la iniciativa de aquél. Se proclamó la ineficiencia de la comunicación formal y el carácter complementario, incluso imprescindible para la organización, de la comunicación informal.

En la perspectiva sistémica, la comunicación desempeña el papel de aportar y filtrar la información necesaria a quienes tienen que tomar las decisiones, permitir la coordinación y el control de las actividades de la organización y hacer posible su adaptación a los cambios en el entorno. Interesa, por supuesto, la comunicación descendente, pero no menos la ascendente, puesto que la retroalimentación se considera esencial para la supervivencia del sistema; interesa la interna, que permite al sistema controlar el desempeño de los subsistemas y a éstos el de los elementos, pero no menos la externa, que posibilita la respuesta a las alteraciones en el ambiente; importa la vertical, que vincula al todo con las partes, pero también la horizontal, que vincula directamente a las partes entre sí.

Como cualquier otro, el problema de la información y la comunicación cobra dimensiones y adopta facetas distintas según se trate de empresas, instituciones o asociaciones. En el caso de la empresa, información y comunicación han sido siempre tratadas en la perspectiva de la eficacia interna y externa o, si se prefiere, de la eficiencia en la articulación de medios y fines y la eficacia frente a la incertidumbre del entorno. La finalidad de la información es facilitar la administración o dirección, lo cual implica que sea esencialmente información descendente, si bien cumple también, como información ascendente, funciones de retroalimentación. Cara al exterior es, esencialmente, una información selectiva (publicidad). A la información sobre el producto puede añadirse una comunicación de alcance más general, la imagen corporativa, cuya finalidad es legitimar el producto y, en términos más vagos, a la empresa misma, con un discurso económico en torno a la utilidad y la eficacia.

Toma de Decisiones[1].

El concepto “situación decisional” se refiere al ambiente o el entorno a partir del cual se formulan las diversas opciones o toma de decisiones.

El proceso de formulación de una toma de decisión se inicia con la identificación de la “situación problema” en términos generales, se identifica el contexto del mismo, se determinan metas y se generan alternativas de acción (política organizacional).

Se pueden determinar cuatro componentes:

1. Primero, es el reconocimiento del problema. Sin percepción del mismo no existe incentivo o desafío en la organización para alterar su statu quo.

La identificación del problema puede ser individual u organizacional.

2. Identificación del contexto del problema, es decir, definirlo y demarcarlo analíticamente y asignarle prioridades en objetivos y jerarquías.

3. Determinar metas (objetivos cuantificables), ¿qué se pretende alcanzar? ¿Cuanto? ¿cómo? ¿con qué medios?

4. Generación de alternativas de acciones. Constituye un proceso interactivo en el que se analiza, valora, desecha, enriquece, pondera, etc. las acciones en función a los objetivos y las metas que se propone la organización.

Las tomas de decisiones en Equipo: Presentan ventajas y desventajas.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Se toman sobre la base de conocimiento e información en la que las opiniones y visiones permiten una mejor apreciación de la situación problema.

Ofrece mayor legitimidad en la toma de decisiones.

Las decisiones en Equipo son las más aceptadas por el consenso que prima en la elección de la alternativa.

Se utiliza mucho tiempo para el debate, análisis y para el consenso.

Debe analizarse debidamente si el aumento de la eficiencia compensa la pérdida de eficacia.

Técnicas para la toma de decisiones, para el desarrollo de capacidades y para el fortalecimiento de los grupos a fin de evitar las individualidades se utilizan distintas técnicas como torbellinos de ideas, las ideas más votadas, etc. constituyen estrategias de minimización de conflictos.

Cuatro tipos de toma de decisiones dentro de las organizaciones:

1. toma de decisión personal.

2. toma de decisión consultiva.

3. la toma de decisión participativa.

4. la toma de decisión delegativa.

Cultura organizacional:

Retomar el concepto de cultura que” refiere a un conjunto de valores, normas, reglas, códigos, producciones materiales e intelectuales, que comparten miembros de un grupo”, La cultura no es estática, en las organizaciones surgen y cambian a medida que cambian las organizaciones.

En las organizaciones las acciones están estrechamente vinculadas a tradiciones, creencias, valores, por lo que pueden considerarse “mini sociedades” que tienen sus propias pautas de cultura y subcultura.

E. Schein[2] atendiendo a los múltiples significados y connotaciones del concepto cultura, sostiene que debería considerarse para el nivel más profundo “de presunciones básicas y creencias -inventadas, descubiertas o desarrolladas- que comparten los miembros de la empresa en el proceso de adaptación interna y externa, que hayan ejercido suficiente influencia para poder enseñar, transmitir a los nuevos miembros”. Diferencia tres niveles:

a- las producciones: el nivel más visible de la cultura. El espacio físico, la capacidad tecnológica, el lenguaje escrito y hablado, las conductas de los miembros

b- los valores. Todo aprendizaje cultural refleja los valores propios del individuo, su idea de lo que “debe ser” a diferencia de lo que “es”.

c- Presunciones subyacentes básicas: que refieren a la relación con el medio, que comprenden visiones de la realidad, de la naturaleza. Reflejan la solución preferida ante distintas alternativas, tienen las características de ser inconfrontables e indiscutibles.

Indicadores y manifestaciones culturales

a- clima organizacional: el contrato psicológico (determina las expectativas mutuas entre los individuos y la organización. Ej. Las personas se casan, tienen hijos y sus valores con respecto a la estabilidad y seguridad social cambian); los estilos de autoridad, liderazgo, organización de las tareas, sistemas de recompensas, manejo de conflictos.

b- valores organizaciones: moral, ética, justicia, confianza. Igualdad de trato, de oportunidades, de recompensas. La reciprocidad refiere a la justicia y la lealtad.

c- presunciones básicas: compromiso - no compromiso con los valores, las normas, los objetivos estratégicos de la organización

d- Normas: cuales son las normas formales que pautan las conductas? Formas de cooperación; Autorización de prácticas sindicales; resolución de conflictos.

e- las interacciones: como interactúan y se relacionan los miembros de la organización, cooperación, liderazgo, “cultura pasillo”; clasismo, estratificación; mecanismos de participación, etc.

f- los símbolos: ritos, ceremonias. Rutinas programadas; ritos referidos al ingreso, promociones, motivaciones en fechas significativas, uso de “símbolos identificatorios” para que sean identificados como tales como “pertenencia a”

g- las subculturas: en muchas organizaciones los grupos se subdividen desarrollando su propio len-guaje especializado y un conjunto de valores adicionales que los hace diferente. La estratificación social incide en el establecimiento de subculturas en la organización.

h- el medio físico donde se desarrollan las actividades: la estructura física, la ubicación de las oficinas, el tamaño, etc. Los edificios hasta cierto punto se diseñan atendiendo determinadas pautas funcionales, porque la ubicación, el tamaño y la distribución de las oficinas generan una distinción entre los subgrupos.

i- las relaciones que establece con el medio organizacional: los recursos tangibles como edificios, maquinarias, recursos intangibles como conocimientos científicos, los sistemas presupuestarios,“los grupos crean objetos a los que se les asigna valores y dan formas a las creencias”

• Etapas de formación de la cultura organizacional

La inicial (los fundadores)

La que emerge de los distintos grupos (subculturas)

Fase reactiva (se aceptan cambios mínimos –resistencias)

Fase anticipatoria (en función al contexto)

Fase de mantenimiento creativo.

• Cambio cultural.

Cuando la organización esta en crisis y no cumple con la misión

Cuando se produce un cambio en el entorno (la competencia – el ingreso de nuevos clientes)

Cuando las organizaciones crecen a ritmo acelerado y pueden burocratizarse y perder identidad.

Cuando existen subculturas en contradicción (fusiones).

Cuando no existe un plan estratégico.

Cuando cambian de tipo de organización

• Que son los Cambios en la organización: es el pasaje de un estadio a otro.

Supone modificación de valores, normas, conductas, etc. Implica aprender y des-aprender

Relaciones de Poder y liderazgo en las organizaciones.[3]

Poder: el concepto se refiere a la capacidad individual o grupal de imponer su propia voluntad dentro de una relación. Toda relación de poder lleva implícita una relación de mando-obediencia, las que se construyen en función a un orden que se define por el objetivo o fin determinado por la organización.

Desde el punto de vista de la teoría del poder, esta relación transita dos dimensiones o fuerzas polarizadas:

1. fuerza- coacción ( cárceles- Instituciones totales como psiquiátricos- organizaciones militares-)

2. consenso (Empresas- Asociaciones globales- Asociaciones sectoriales- Asociaciones conviviales)

En los puntos intermedios se encuentran las organizaciones económicas como las empresas y más cercanas al consenso las cooperativas. La existencia de poder implica la presencia de Autoridad.

Autoridad para Weber [4] significa la probabilidad de que una orden sea obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. La autoridad proporciona poder, pero no siempre implica legitimidad. La aceptación del poder implica la legitimación de la autoridad, la autoridad proporciona poder, por lo que éste conduce a la dominación.

Reconoce el poder como la capacidad de inducir a la aceptación de una orden mientras que legitimación hace referencia a la aceptación del ejercicio del poder porque esta de acuerdo.

La autoridad define como el ejercicio de poder y la legitimación

La dominación es una relación de poder en la que el dominador cree tener derecho a ejercer poder sobre el dominado, quién considera que es su obligación cumplir con las órdenes, pues devienen de un poder legitimado.

Para Weber existen tres tipos de autoridad legítima:

§ Autoridad tradicional: es el dominio que proviene de la herencia o viene heredado de la familia (monarquías);

§ Autoridad carismática: es la que deviene de la influencia de la personalidad de un líder. Del carisma o características personales de la persona que no se hereda ni se delega: Ej. Perón; Kennedy, Fidel Castro, etc.

§ Autoridad racional – legal: las leyes promulgadas reglamentan o predeterminan, ello es característico de los estados democráticos.

Las formas no autoritarias de poder dentro de las organizaciones pueden diferenciarse entre:

§ El rol formal del poder ó dimensión estructural del poder: tipo de dominación racional- legal, que se encuentra formalizado en la estructura de acuerdo a las leyes, normas vigentes.

§ El ocupante del rol de poder ó la dimensión personal del poder que da lugar al liderazgo si el tipo es de dominación carismática.

“Si las relaciones de poder se basan en un continuo devenir de consenso y fuerza, la legitimidad sin dudas se encuentra próximo al consenso y no a la fuerza”. En esta relación podemos reconocer tipos de legitimidad y no-legitimidad[5]

“Los gobernados otorgan consenso”	Legitimidad plena	Legitimidad parcial	Legitimidad parcial	Ilegitimidad
Al Rol formal del poder	X	X	-	-
Al ocupante del rol de poder	X	-	X	-
	Democracia Estable	Ej. Alfonsín –de la Rúa	Revoluc. Que sobreviven al líder, Ej. la Iglesia con Jesús –H. Ford-	Gobiernos de Dictaduras- Ejercicio de la fuerza.

Las dimensiones estructurales y personales del poder en las organizaciones:

El poder en las organizaciones es dónde más claro se manifiesta la imposibilidad de poder tratarlas o clasificarlas uniformemente, porque cada organización genera diferentes tipos de poder y ello conlleva a la existencia de diferentes grupos dominantes y distintos mecanismos de dominación. Constituyen los distintos tipos reconocidos o diferencias enunciadas por Fernández Enguita, que oscila desde la asimetría a la simetría de las relaciones, transitando por las organizaciones autoritarias, estamentales a democráticas.

El Poder en las Organizaciones según la Clasificación de Fernández Enguita, Mariano
Categorías de identificación	Empresas	Instituciones	Asociaciones
Tipos de poder	Asimétrico	Estamental	Democráticos
Divisiones clásicas	Empleador -empleados	Profesionales- no profesionales	Asociación - votantes
Fuerza dominante	El capital	Las profesiones	Los burócratas
Contra fuerza	Derechos laborales y acción sindical	Código profesional y el derecho del público	Adhesión ideológica Control democrático

§ La dimensión estructural del poder deriva de cómo se estructura el poder, el alcance del rol y las facultades. Formas de elección, sucesión o sustitución. En las organizaciones como se estructura, cómo se establecen las reglas, normas, estatutos. Su cuestionamiento implica revisión, cambios, y capacidad de redefinir para hacerla más eficiente.

§ La dimensión personal del poder deriva del ejercicio “personal” del poder, es circunstancial y vinculado a la dimensión estructural.

Características de quienes asumen el rol:

1. burocrático: cuando alguien ejerce el rol circunscribiéndolo solamente a las competencias delegadas a través de las normas o reglamentos. Se basa en la utilización de las reglas de la organización.

2. Delegado: cuando alguien basa su poder, competencias y facultades devenidas de terceros, generalmente cedidas por un superior inmediato.

3. Autoridad: cuando alguien suma a las competencias las facultades personales, actitudes, aptitudes, “curriculum”, habilidades, originalidad, es precisamente las características del ocupante del rol la que se legitima, dentro de ésta podemos diferenciar:

-autoridad por competencia: ejerce el poder en función a los reconocimientos.

-autoridad por recompensa: la gratificación media la relación de orden –obediencia o cumplimiento.

4. Liderazgo se define como la influencia o el arte de influir sobre las personas para que logren los objetivos y metas que se propone la organización.

Características de los liderazgos

Líder autocrático: ordena y espera obediencia, dirige a un grupo mediante la posibilidad de ofrecer recompensas o de retenerlas y castigos.

Líder participativo: es que el promueve dentro del grupo de tareas la posibilidad de construir un proceso de crecimiento personal, desarrollo de habilidades, fomenta la participación en el trabajo de elaborar propuestas como de asumir las gestiones.

Líder liberal o “deja hacer”: utiliza muy poco su poder, asume la libertad descontrolada, dando riendas sueltas al hacer y logra a los miembros libertad operativa de manera individual.

Líder paternalista: es aquella persona que asume el rol de padre sin permitir el crecimiento y “encubriendo los errores del grupo”.

· La constelación de poder en las organizaciones:

Robert Dahl, en el texto análisis sociológico de la política, refiere que constelación constituye los distintos actores de poder dentro del sistema político, tomando ese concepto de “distintos actores” y analizando en el marco de las organizaciones sociales, podemos definir que constituyen la constelación de poder de las organizaciones, todos los actores que intervienen en el contexto en que se desenvuelve la misma:

ü Las organizaciones que se encuentran asociadas con la organización en estudio.

ü Los proveedores: insumos, tecnología, financieros, recursos humanos, etc.

ü Los clientes que compran los servicios o productos.

ü El sindicato (grupo interno) /los sindicatos con quienes se relacionan las organizaciones obreras.

ü Los competidores, abarcan las organizaciones que operan en la órbita definida de la organización.

ü Asociaciones varias como Cámaras, Asociación de Profesionales, Colegios, etc.

ü Distintos organismos locales, nacionales, internacionales -.dependiendo del área u órbita de la organización.

ü La justicia

ü Los líderes de opinión pública o los medios masivos de comunicación.

La constelación Interna:

ü Los propietarios, los accionistas, los socios, los asociados, según el tipo de organización social.

ü La presidencia de la organización - el directorio, el ámbito de poder entre los conductores de la organización.

ü La gerencia y las gerencias de líneas o departamentales- dependiendo de las organizaciones-.

ü los profesionales, los técnicos, los administrativos, los operarios, etc.

ü Las comisiones intermedias gremiales.

ü La gobernabilidad hace referencia a consenso y legitimidad en las organizaciones; consensos internos y legitimidad externa, sin la que las organizaciones no sobreviven a las competencias.

ü La gobernabilidad hace al “cómo se construyen las coaliciones e influencia internas y externas.

ü La noción de gobernabilidad es la de equilibrio entre los actores y las fuerza o poder que ejercen.

ü Las relaciones de poder son dinámicas, nunca dan como resultado “cero”.

ü La gobernabilidad se construye, todo radica en la estrategia y las tácticas utilizadas.

§ EMPOWERMENT: Delegar, Desconcentrar, Facultar y Apoderar.

A partir de los interrogantes ¿cuál es la fuerza de poder del grupo? ¿Dónde se concentra el poder?, ¿Quién otorga o concede poder?, etc.

Uno de los temas más controvertidos en la administración, sostiene Krieger, Mario [6], es el de facultar, conceder poder al empleado. Esta acción dentro de la organización sugiere o lleva implícito que se le transfiere una cuota de poder, se realiza una extensión, se faculta, pero bajo ciertos límites o en espacio perfectamente delimitado. “dejar que se corra la pelota....pero, dentro de la cancha”[7]

Empowerment palabra inglesa que deriva del sustantivo “power” = poder. Facultar es en sí mismo delegar cuotas de poder dentro de la estructura para asignar o distribuir en el grupo, por poseer límites esta acción difiere de la abdicación.

En este proceso de apoderamiento, la organización debe resolver a quien delega, y ello se vincula directamente con el concepto de “liderazgo”, que se distingue del concepto de poder por el grado de aceptación personal por las cualidades y por la capacidad de interpretar las aspiraciones del grupo o de la organización.

§ El liderazgo estratégico.

El líder estratégico es capaz de crear una visión y misión para la organización, adecuada para su contexto y en función a la cultura organizacional, constelación de poder interno, externo o de contexto; desarrollar una visión, preparar su ejecución a corto plazo vinculando al objetivo de largo plazo.

La secuencia de este proceso está conformada por:

1. Desarrollar la visión de que deberían ser para satisfacer al cliente.

2. Preparar el camino más corto (objetivos a corto plazo) de cambio vinculando al objetivo final, para que la organización transite hacia donde quiere llegar.

3. Ejecutar los cambios necesarios para concretar la visión.

El líder estratégico debe poseer una visión “holística” de la situación, la situación fragmentada presenta una visión miope de la realidad y debe considerar la construcción en función a la multidisciplina, para evitar recortes de la situación desde una perspectiva.

Debe poner en marcha el proceso involucrando a todos los actores e involucrándolos en el compromiso.

El líder debe comunicar permanentemente a la organización todos los avances, estancamientos, etc. informaciones útiles y necesarias del proceso que persigue la visión planteada como objetivo.

El liderazgo estratégico diseña sobre la base de la cultura organizacional, la constelación de poder y pone en juego habilidades, destrezas, compromiso, participación, etc.

El cambio que se proyecta debe ser participativo pero al mismo tiempo dirigido.

§ Conflicto y cambio organizacional

Desde el punto de vista tradicional se sostiene que el conflicto hay que evitarlo, porque esta indicando un problema o mal funcionamiento con respecto al objetivo que se persigue (la idea es actuar como sino estuviera presente y de esa manera neutralizarlo)

Desde el punto de vista “clasista”, la teoría de las clases sociales determina la existencia de una base diferencial en las relaciones, los poseedores del capital (capitalistas) los poseedores de la mano de obra (los obreros) y la lucha permanente por transponer estas diferencias sobre la tenencia de los medios de producción, dado que esta estructura mantiene la relación de posesión de poder, fuerza y coerción contra dominados y explotados.

Desde el punto de vista del funcionalismo, esta corriente sostiene que el conflicto es inevitable, esta presente y debe darse cuenta de ello. El conflicto de las organizaciones involucra los conflictos interpersonales, aspectos organizacionales y de la organización misma. El conflicto no es evitable

El conflicto es un proceso que incluye los siguientes componentes:

a- Las partes involucradas (como mínimo dos, para que este presente el conflicto);

b- Es el campo hacia donde se puede trasladar el conflicto (espacio de alcance o de alternativa de movimiento) ;

c- La dinámica que asume el conflicto en función a las partes intervinientes;

d- El control que se puede ejercer sobre el conflicto para que no adquiera rasgos patológicos dentro de la organización.

El conflicto no es bueno ni malo, pero constituye un aspecto de importancia dentro de una organización porque modela a la organización y adquiere connotación además por la forma que tiene la organización para resolverlo, utilizando o desarrollando distintos mecanismos de resolución.

La negociación constituye un mecanismo de resolución de conflictos. Cada una de las partes intervinientes cede algo y obtiene algo, un intercambio que hace que la interacción conflictiva sea revisada en función a la organización y el objetivo que persigue, que no hay que perder de vista durante el tratamiento del conflicto. No considerar que el objetivo organizacional sea la resolución de los conflictos de la organización.

Negociar es una comunicación ida-vuelta en la que se trata de buscar una respuesta coherente, diseñada para un acuerdo y para la satisfacción de las partes.

§ Cambio Organizacional:

Es el pasaje de una situación a otra. Supone la modificación de valores, actitudes, conductas, normas, etc. ésta vinculado a personas por lo que está protagonizado por personas (son los actores del cambio: organizaciones, grupos,) en un tiempo y espacio determinado, por lo que podemos señalar que el cambio se encuentra contextual izado, determinado, definido.

Los cambios pueden ser:	Reactivos: son los que se dan en la organización como respuesta a una coyuntura específica, una situación no prevista.

	Anticipatorios: que la organización este trabajando sobre distintos escenarios alternativos ante la posibilidad de situaciones a presentarse con respecto a su entorno o el contexto en el que se desenvuelve.

No todos los cambios son iguales. Es necesario trabajar en el conocimiento de que tipos de cambios se suceden para poder apropiarse de herramientas o técnicas que permitan intervenir apropiadamente.

Tipos de cambios:

a. Cambios adaptativos: cambios de las relaciones de la organización con su entorno. Readecuación del equipo de trabajo, de los recursos humanos de la organización. Ajustes en las relaciones de poder y liderazgo. Cambios en la gestión.

b. Cambios evolutivos: cambios parciales, estratégicos, continuos y graduales. Cambios en los diseños organizaciones. Introducción de nuevas formas de aprendizaje. Cambios en la cultura organizacional. Cambios en las formas de trabajar o desarrollar la tarea.

c. Cambios revolucionarios: cambio total e integral.

d. Reingeniería de las organizaciones. Innovaciones.

e. No cambio. El no cambiar también es un comportamiento previsible en una organización, pero lleva al cierre de un ciclo y no a la supervivencia.

Las personas en las organizaciones.

Las personas como “sujetos” de estudio dentro de las organizaciones y cómo interactúan constituyen el objeto de investigación de muchas ciencias y disciplinas.

Desde las experiencias de Elton Mayo de 1920 en la Hawthorne, donde primariamente el estudio estaba dirigido a estudiar la dirección y control de los trabajadores las experiencias y los datos recogidos demostraron que no siempre los objetivos de las empresas son iguales a los de los obreros, y entre los diferentes grupos de trabajos se construyen normas y valores diferenciales que los caracteriza dentro del todo organizacional.

Los estudios centran la interacción hombre – organización en dos aspectos:

Factores internos: la personalidad del individuo – la capacidad y disposición de aprendizaje – las motivaciones individuales- los valores-etc.
Factores externos: características de la organización donde se inserta el individuo, los distintos grupos de presión (propios compañeros o compañeros de otros sectores), los cambios tecnológicos de la organización, las propuestas de capacitación, etc.

Sobre estas situaciones particulares se han construidos diversos marcos teóricos o teorías, entre las cuales se encuentran la “teoría de las expectativas” (“path goal” – camino, meta) en las que se estudian como los objetivos del individuo se vinculan (o no) con los objetivos de la organización, en qué medida existe una correspondencia y cómo la conducta de una persona está determinada por el valor que le otorga al fin que persigue.

Esto esta definido por:

a. Si existe una correspondencia de expectativas (hombre – organización), si el individuo recibe lo que espera y si la organización responde a lo que el individuo espera de ella. El tipo de intercambio de expectativas-

b. La realidad del intercambio; es decir qué realmente recibe conforme lo esperado.

Esto además se traduce en cómo responde el individuo a las normas que se construyen en la organización; las normas obligatorias para ser “parte de” y las normas periféricas o implícitas que las puede aceptar o no, independientemente a su afiliación; estas actitudes de correspondencia o cumplimiento oscilan entre: aceptación y rechazo. Las que pueden representarse de la siguiente manera.

Normas Obligatorias	Normas periféricas	Actitud
Acepta	Acepta	Conformidad, trata de integrarse a la organización
Rechaza	Acepta	Rebelión. Rebeldía no manifesta – la oculta
Rechaza	Rechaza	Rebelión abierta- pérdida involuntaria o voluntaria de la afiliación
Acepta	Rechaza	Individualismo- se preocupa por los objetivos de la organización

Diferentes teorías sobre la motivación –

a. La jerarquía de necesidades del individuo. Abraham Maslow. Se centra en considerar que los individuos, al igual que los organismos biológicos, responden eficazmente cuando las necesidades son satisfechas; es decir, “trabajan eficazmente cuando las necesidades primarias y secundarias son satisfechas”.

Jerarquía de las necesidades en función a los tipos de necesidades:

La jerarquía se presenta con configuración piramidal, porque en principio las conductas giran cíclicamente entorno a las necesidades primarias básicas – innatas o hereditarias -para después empezar a abrirse a otras necesidades no satisfechas que constituyen objetivos de cumplimientos. A medida que satisface las necesidades primarias o básicas aparecen lentas, gradual y progresivamente las necesidades secundarias.

Críticas realizadas a esta teoría:

· Las personas de distintas culturas, países y distintas organizaciones poseen diferentes necesidades.

· Las necesidades en la realidad no se presentan escalonadamente sino que se superponen.

· Esta teoría es estática, las necesidades cambian con el tiempo, en diferentes situaciones y cuando las personas realizan comparaciones con otras.

b. La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg. Se trata del ambiente externo y las conductas del individuo orientadas hacia el exterior. Basada en dos factores:

· Factores higiénicos: son las condiciones físicas y ambientales que rodean al individuo cuando trabaja. Es el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa u organización, tipo de supervisión recibida, relaciones con los superiores, las oportunidades existentes.

Estos factores son “de carácter preventivo” evitan el desequilibrio y son óptimos cuando evitan las insatisfacciones.

· Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido, las tareas, los deberes de acuerdo al cargo, libertad para decidir, ascensos, delegación de responsabilidades, etc. La satisfacción en el cargo produce desafíos, estimula por lo que se denominan factores motivadores.

La teoría organizacional ha variado y evolucionado en materia de demandas y en función a un “contrato psicológico” entre las personas y las organizaciones.

Es decir el cómo motivar e involucrar a las personas en función a productividad.

Períodos/años	Tecnologías de gestión	Demandas a los niveles gerenciales	Demandas de los colaboradores	Motivación de los colaboradores
1.900	Administración autoritaria	mandar	Obedecer	Salario
1.920	Administración científica	Organizar la producción	Sincronizar los tiempos y movimientos del trabajo humano	Incentivos
1.950	Relaciones humanas	Conducir - motivar	Desarrollar potencialidades	Reconocimiento
1.960	Análisis sistémico	decidir	Programar	Seguridad
1.970	Análisis contextual	Planificar - marketing	Tener en cuenta el medio ambiente	Seguridad social- organización total
1.980	Desarrollo organizacional	desarrollar	Creatividad	Participar- desarrollo personal
1.990	Reingeniería “calidad total” “satisfacción del cliente”	Organización por procesos, adaptada al cliente y al avance tecnológico	Ajustar los procesos a los clientes y al mercado	Ser considerado como “cliente”, incentivado y satisfecho
2.000	Planeamiento estratégico	Interpretar escenarios permanentes de cambio	Flexibilidad ante los cambios, organización por unidades de objetivos y resultados	Certificación de competencia Reconocimiento a los nuevos conocimientos.
	“Bench parking	Inducir a mejores prácticas	Aprender a Trabajar en Equipo Autocontrol – Evitar personalismos /individualismos	Empleabilidad: remuneración en función a la competencia
	Aprendizaje organizacional Innovación Creatividad Trabajo en equipo	Liderazgo situado		Empleabilidad: remuneración en función a la competencia

Teoría de los sistemas: la organización como sistema es un conjunto relacionado e interrelacionado de partes, con una finalidad. Una entrada donde se incorporan los insumos; una salida por donde brinda los productos y una “caja negra” o procesador (tecnologías- comportamientos) y un sistema de retroalimentación (comunicación) ó feed back con la que mantiene comunicación con el medio ambiente para mantener el equilibrio y sobrevivir.

Pensamiento estratégico: existen distintas escuelas que pueden ser agrupadas como: a) escuela de diseño, de planificación de posicionamiento (naturaleza prescriptita); b) la escuela empresarial, consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias (visionarios); c) escuela de poder, la cultural, la ambiental, estrategia como proceso de negociación, como proceso colectivo, como proceso reactivo ante el medio; y, d) escuela de configuración ve a la estrategia como un proceso de transformación (superación). Análisis permanente de los escenarios globales, sectoriales, de mercado y comunidad.

Re-ingeniería: evaluación y revisión de los estados organizacionales para asimilar, perfeccionar, aprovechar potencial creativo de los componentes de la organización, pensar en nuevos productos y generar calidad de los existentes, nuevas gestiones en el ambiente, dirigida al cliente ,reducir costos de producción, etc. Redireccionar en función a costos, mercado y necesidades de sobrevivencia como organización.

Bibliografía Utilizada

Krieger, Mario. Sociología de las Organizaciones. Prentice Hall. 2001

Fernández Enguita, Mariano. Empresas, Instituciones y Asociaciones. Madrid 2000.

Mena, Carlos. La situación decisional

Compilación Danny ENTEL. Negociación 2002.McGraw-Hill.1999.

Notas

[1] Tema que se relaciona con delegar, concertar, empowerment.

[2] Schein, Edgar. La cultura empresarial y el liderazgo. Prentice Hall.1982.

[3] Fuentes: Giddens, A.- Krieger,M.- Fernandez Enguita,M

[4] Weber, Max. Economía y sociedad.

[5] Krieger, Mario. Sociología de las Organizaciones.

[6] Krieger, Mario. Sociología de las Organizaciones. Prentice Hall.2001

[7] Krieger, Mario.

	Empresas	Instituciones	Asociaciones
Finalidad Interna	Administración	Socialización	Responsabilidad
Información Externa	Selectiva	Mínima	Máxima
Tipo de discurso	Económico (utilidad)	Profesional (necesidad)	Político (valores)
Persigue legitimar	El producto	El proceso	Los intereses
Valor que se invoca	Eficiencia	bondad	Justicia
Dirección comunicacional	Información descendente	Información descendente	Información horizontal

TEORIAS	Teoría Clásica	Teoría del las Relaciones Humanas	Teoría Burocrática Estructuralista
Dimensiones de análisis	Teoría Clásica	Teoría del las Relaciones Humanas	Teoría Burocrática Estructuralista
REPRESENTANTES	TAYLOR - FAYOL	MAYO - LEWIN	WEBER - MARX
VISON DEL HOMBRE	Económico Capacidad física División del trabajo	Social- Emotivo Reconocimiento	Social-económico. Las tensiones son inevitables
AUTORIDAD	Centralizada en función a la división del trabajo. Pirámide	Distribuida por grupos representativos	Autoridad legitimada.
COMUNICACIÓN	Piramidal. Vertical descendente	Distribuida. Horizontal	Descendente. Marcado por la legitimidad de la autoridad Poder / puesto
SIMBOLOGIA	Recompensa económica	Afecto – respeto- mejoramiento del espacio físico- control de la fatiga	Recompensas materiales y simbólicas (prestigio)
ENTORNO	El cliente	Mirada hacia Adentro

Tus compras en
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