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LIDERAZGO
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Enviado por Yanina Méndez
Estudiante de
Relaciones del Trabajo (UBA)
Trabajo enviado
por:
LASSIG, ADRIANA CECILIA
Relaciones Publicas
- 3º año
Introducción
Hace
ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba
un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos
referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas
y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de
empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el
análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se
consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se
preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones
colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas
situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de
posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de
la empresa.
Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había
designado a un participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y
poner de manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel
correspondió a un eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y
constructiva, propuso a los asistentes un modelo alternativo de participación.
En su modelo recomendaba la toma de decisiones colectiva y por consenso como la
única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una
organización.
El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus
fuerzas para refutar aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del
«quarter- back» del fútbol americano que trataba de servirse de la toma de
decisiones colectiva en pleno partido y dejaba que transcurrieran los 30
segundos de que disponía para ordenar la jugada que su equipo debía realizar.
Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó necesaria una vez que el crítico
añadió que su postura a favor de una toma democrática de decisiones no se basaba
en que produjera mejores resultados sino en la creencia de que era moralmente
justa...
Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico
sobre el modelo en el departamento de psicología de una de las principales
universidades del país. Después de su presentación, un profesor de psicología
clínica sugirió que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma
coherente ante una situación determinada, se debería estimular a la gente a
respetar sus tendencias naturales; se debería animar al dirigente autocrático a
que siguiera siéndolo, y al participativo a que continuara en su línea.
Ambas
posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone de
relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La
primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un
imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por
propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el
punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto
por esta postura. Concedemos gran valor a la democracia en el gobierno no por su
eficacia sino porque legitima el derecho del pueblo a influir en aquellas
decisiones que deban incidir decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica
razón nos oponemos al totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del
apartheid en Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de
los valores democráticos a partir de las instituciones de carácter político
hacia la familia, la enseñanza e incluso el mundo empresarial centrado en la
maximización de sus beneficios. Hemos oído a muchos dirigentes empresariales
expresar su convencimiento de que «es bueno ser participativo y malo ser
autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de
valores, que definimos como existenciales. No se debe buscar la participación
sino la autenticidad. La participación será buena o mala según la verdadera
naturaleza del líder. «Sé fiel a ti mismo» se aplica tanto a la intervención de
los demás en la toma de decisiones como a las diferentes facetas de las
relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o
porque exprese el natural respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos
nuestros modelos, los grados de participación se evaluarán de acuerdo con su
contribución al objetivo de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro
trabajo refleja valores, pero esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las
empresas y una toma racional de decisiones. En determinadas circunstancias, la
participación proporciona un medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca
propugnamos que sea un fin en sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una
auténtica expresión de la personalidad.
La visión que tienen en general
los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada
en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más,
orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente,
en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad.
DEFINICIÓN DE
LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar
a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la
organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el
liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra
"organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo
que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de
liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la
organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que
voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Kotter,
en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se
caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser
la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la
visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual
implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la
visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio
contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse
como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo
para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo
tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo
tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
EL
LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder
era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con
atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la
comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o
atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la
psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte
vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen
que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo
paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto
e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos
más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente
ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades
que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen
éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes
tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan
bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se
sienten seguros de sí mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de
las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función
dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias
sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades
de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es
confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta
aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello,
para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un
líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y,
sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al
grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino
porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias
para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un
grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la
responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un
papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo
que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una
organización constitucional no necesariamente destaca en una situación
democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características,
sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica."
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es
un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen
en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la
eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de
definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de
relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por
factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos
situacionales:
· Identificación de los grupos laborales existentes:
-
Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
·
Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones,
actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos
claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos,
Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
EL PROCESO
DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los
que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los
indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su
propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de
la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el
papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el
administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status
a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño.
Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede
determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una
jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover
cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo
considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los
rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores
situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la
empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad
en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el
administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y
abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las
motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una
vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el
rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una
acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la
relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar
al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El
administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la
administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve
presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de
complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la
conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El
administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e
idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito,
el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía
de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como
líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción
fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición
de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la
jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El
líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que
contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder
contemple tres entidades distintas en la organización:
§ El
individuo
§ El grupo
§ El individuo que sufre la influencia del grupo
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros
de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante
conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y
sobre todo en la empresa.
EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO
APROPIADO
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el
rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de
su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el
"alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión,
fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los
líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben
adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos
tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento
apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente
efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1)
Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la
institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los
sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son
eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la
institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa
requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las
personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin
medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los
verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación
personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que
operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que
de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill
Gates de Microsoft.
2) Líderes cautelosos
Están interesados y
comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de
crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de
revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro
sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución
de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados
en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los
líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de
testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para
consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se
conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y
previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son
en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía.
Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el
cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan
las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su
supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya
existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente
salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee
Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de
atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los
segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la
Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga
trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el
convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas
que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus
talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en
el líder adecuado en el momento apropiado.
4) Funerarios
Su tarea
es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen
cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la
defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en
que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados
personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos.
El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia
de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive
sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los
apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero
líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del
mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se
encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame
"eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son
líderes.
CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES
§
Dedicación
Los líderes estratégicos están comprometidos con la
supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los
objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el
contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance
general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo
primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar
constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de
pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva
en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una
mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes
estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los
medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un
fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa
reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una
visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer
un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.
§
Pasión
Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben
tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren
pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión.
Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que
creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y
menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la
compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están
orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con
todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e
intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas
realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario
son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para
efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o
mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta
dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana
la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario
tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a
aprovechar al máximo sus últimos momentos.
§ Credibilidad
Los
líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la
realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser
capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser
capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que
pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son
creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y
desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten
con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las
características que define a los líderes estratégicos de todos los
tipos.
§ Aptitudes extraordinarias
El líder estratégico debe ser
el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta
cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el
desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos
se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este
talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma
obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.
§
Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
La pasión o impulso
es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y
realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El
plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a
grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en
proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener
éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para
triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y
estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los
riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han
creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No
pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las
acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento
deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del
plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder
estratégico.
§ Flexibilidad y disposición para dejar el
poder
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es
duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los
cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también
deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes
deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de
visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y
tener la capacidad de hacerlo.
§ Aptitud para formar y conservar el
equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo
que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el
equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene
la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los
distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a
largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están
más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico
deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben
ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y
echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de
motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y
recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán
positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es
probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado
personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro
del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más
difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de
conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad
involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión
para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos
líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea
voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante
demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo
sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y
omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e
ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del
mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y
que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una
invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e
inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador,
se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de
negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o
dedicarse a una nueva profesión.
Características de los diferentes
tipos de equipos/líderes
Los miembros del equipo del líder audaz se
asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles,
y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus
patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad
algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un
equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy
activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos
estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa.
Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos.
Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz,
tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe
marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una
estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más
estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en
condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado.
El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción
de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la
dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y
se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto
a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea
necesario.
El papel que desempeña el motor estratégico
No
solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe
adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del
equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera
que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos.
El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos
que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos
recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la
exigencia de ser "austeros y ahorrativos".
§ Tenacidad y
coraje
Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad
de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados
Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego
tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos
de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los
líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada
por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los
llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian
discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia
reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están
convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones
crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y
no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los
funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por
acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar
líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de
sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La
credibilidad es de fundamental importancia.
ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL
MOMENTO OPORTUNO
Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más
coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por
no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y
servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera
preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un
sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman
parte del logro de los resultados deseados.
Los líderes estratégicos aprenden
a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una
empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión
para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo
no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a
reconocer una necesidad que no advertían que existía.
El problema para los
líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por
supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la
competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también
deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y
reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas
en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía.
Por
último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la
institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea
posible.
En resumen, los líderes estratégicos deben:
§
Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su
organización.
§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para
colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.
§ Tener
la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan
estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y
permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho
para la organización.
§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las
personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las
necesidades de la organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber
cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para
ser fieles a su visión.
§ Estar alertas para elegir el momento oportuno,
incluso el que indica cuándo marcharse.
ESTILOS DE
LIDERAZGO
Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil
clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la
cuestión del liderazgo en:
Enfoques sustancialistas
¿Cuál es el
secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de
personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos
o adquiridos con un trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este
siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad
son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no
existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido
común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece
indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren
ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden
contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados
elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al
respecto.
Enfoques comportamentales
¿Cómo se comportan las
personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del
comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las
teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido
los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño
autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un
enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la
autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad
tan compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de
Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la
mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo".
Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran
los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy
completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18
variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre
otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que
se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido
es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
Ø El Grid
Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir
un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las
personas y la preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco
posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de
intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar
que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a
largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor
valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien,
la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción
como mejor para todas las circunstancias.
Enfoques
situacionales
¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas
las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de
que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad
prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin
atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las
variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de
los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la
competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad
respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de
desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas":
personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.
Ä D2:
"Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja
motivación.
Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente,
aunque no plenamente seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos
comprometidos.
Según estos autores, la mayoría de las personas cuando
inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en
que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una
carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la
regla y también movimientos de involución.
El líder situacional es el que
utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero
en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades
fundamentales:
- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus
colaboradores en una situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo
de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.
El líder podrá asumir
cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir
su comportamiento para el desempeño de la tarea:
o "Mandar" a los D1:
estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a
los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.
o
"Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés,
sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
o "Delegar" a los
D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.
El modelo ha sido y
sigue siendo útil.
Enfoques personalistas
¿En qué atributos de
la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?
Para
estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que
más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren
Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que
en todos los casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
-
Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se
identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y
coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están
conformes con ellas y saben aprovecharlas.
v Covey
Para Covey es imposible
tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados.
Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y
las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá
frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias
públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior
del líder consigo mismo.
v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos
enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes
logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las
recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y
confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus
líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos
en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera
personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
Enfoques
prospectivos
¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de
nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø
Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de
los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.
- El liderazgo se
comparte y rota.
- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes
cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en
sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy
trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.
Ø Peter
Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones
que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose
a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo
permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los
sujetos tras propósitos comunes.
Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los
líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a
lo único permanente en las organizaciones:
1) La creación de la
organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción
de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
3)
El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder
sustentador de cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se
necesita un líder agente de cambio.
Para desarrollar estas funciones, el
líder debe tener las siguientes características personales:
- Percepción
del mundo.
- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza
emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar
hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia
la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de
procesos con otros.
MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON
En 1973, este
profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de
sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se
hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto
que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería
significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés
por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía
ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario,
se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan
su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con
ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación".
Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las
cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los
subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados.
Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta
el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de
características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el
estilo de liderazgo a aplicar al mismo.
El eje central del modelo lo
constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van
desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra
por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema".
Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder
evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores
siguientes:
1. Atributo A: Importancia de la calidad de
decisión
La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos
técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con
los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información
potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o
bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos
funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los
demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se
convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.
La segunda función
es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de
gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez,
considerable importancia, permiten procesos más participativos.
2.
Atributo B: Información del líder respecto al problema
Si un problema o
decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita
crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el
grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar
la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término
"información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las
consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué
solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una
opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de
información.
3. Atributo C: Grado de estructuración del
problema
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar
la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:
- Su
estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán
pasar de aquél a éste.
Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar
la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede
que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico
sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una
dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El
papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar
procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o
comprendidos.
4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión
por los subordinados para una puesta en práctica efectiva
La eficacia de
las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por
los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los
subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho
en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros
factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para
conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras
opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que
deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a
tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima.
Estas situaciones se califican de "problemas extraños".
En segundo lugar, si
los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede
exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy
poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento
de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su
parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y
de copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un
requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más
participativos de toma de decisiones.
5. Atributo E: Probabilidades de
que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados
Si bien es
cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir
aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay
determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas
sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French
y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de
las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la
recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder
legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan
como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados
consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a
hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.
2) El poder de la
pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las
empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos
líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su
trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados
como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de
cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto
estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean
así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos
positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el
respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de
las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de
las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los
salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona
esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se
deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de
las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten
las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque
"tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son
muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas,
medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles,
como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo
plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las
probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder
dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que
haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La
cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en
relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se
recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario
para "vender su propia decisión".
6. Atributo F: Congruencia entre los
objetivos de la empresa y los de los subordinados
Hace casi cincuenta
años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente
con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de
trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino
de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del
grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma
conjunta de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de
objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión
determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios
potenciales si se utilizan métodos más participativos.
7. Atributo G:
Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos
puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de
cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como
a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden
formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye
en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...
1)
Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2)
Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3)
Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es
señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus
diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar
los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al
conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas
más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se
relacionen entre sí para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto
desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros
atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de
"evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición
anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar
que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las
diferencias antes de tomar la decisión.
TREPAR POR UN "ÁRBOL DE
DECISIONES"
Cada uno de los siete atributos de un problema viene
representado por una pregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven
de base para seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).
Gran
parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son de
dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de
proteger la calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de
aceptación, que desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la
decisión.
En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas
relacionadas con cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por
la parte izquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera
pregunta: ¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no,
nos marca el camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cuya
letra aparece encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un
"nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos alternativos
de decisión. En ese punto, se habrán aplicado las siete normas y se habrán
eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectar negativamente tanto a
la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que queda es lo que se
denomina "conjunto factible".
Para ciertos tipos de problemas sólo queda
una alternativa en el conjunto factible. Para la mayoría delos problemas siempre
hay dos o más alternativas factibles.
Vroom y Yetton proponen dos métodos
alternativos de selección dentro del conjunto factible, cada uno de ellos basado
en una consecuencia diferente de la participación.
El modelo A, llamado
también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisa de que los
métodos más participativos son más lentos y precisan que cada una de las
personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo. Este modelo
recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las que forman
parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en la
eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar
dicho objetivo.
El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se
basa en que la participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la
alternativa más participativa dentro del conjunto factible.
En el modelo
Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas. El modelo A da
importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo
B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el
desarrollo.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las
condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la
gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en
un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del
liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad
industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo
levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de
organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. Edad del
liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación,
con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la
junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la
información.
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Los líderes necesitan
saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera
con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
¨ Es
importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
¨ Una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
¨ Es
vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
¨ Por
lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
CONCLUSIÓN
Aclarado el proceso del
liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar
a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se
satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren
en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se
debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta
de la organización.
Para esto es necesario que quienes posean autoridad
formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para
erigirse en lideres del grupo humano en general.