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EL TEST MYERS - BRIGGS archivo del portal de recursos
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Historia de la Teoría de los Tipos Piscológicos
El estudio de los tipos psicológicos se remonta en sus orígenes a más
de 60 años, cuando el Psiquiatra de origen suizo C.G. Jung sugirió que
la conducta humana no era aleatoria sino de hecho predecible y por lo
tanto clasificable. En un comienzo, Jung discrepó con muchos de sus
colegas porque sugería que las categorías propuestas por él para las
cuales acuñó algunos nuevos nombres, no se basaban en enfermedades
psíquicas, anormalidades ni impulsos desproporcionados. En cambio, Jung
decía que las diferencias en comportamiento, las cuales resultan tan
evidentes a primera vista, son el resultado de preferencias
relacionadas con las funciones básicas que nuestras personalidades
realizan a lo largo de nuestra vida. Estas preferencias surgen
tempranamente, formando la base de nuestras personalidades. Dichas
preferencias dijo Jung, se convierten en el centro de nuestras
atracciones y aversiones por la gente, las tareas y otros eventos a lo
largo de la vida. (El trabajo de Jung, Tipos Psicológicos de 1923,
describe brillantemente sus clasificaciones. Sin embargo a menos que
Ud. sea un muy serio estudiante de la psicología de los tipos o un
masoquista, este libro probablemente no sea del agrado del lector
corriente).
Afortunadamente, para el trabajo de Jung, dos mujeres, ninguna de ellas
psicóloga, estuvieron interesadas en clasificar las conductas
observables de las personas. Una de ellas, Katharine Briggs, había
comenzado a principio de siglo, independientemente de Jung, a
clasificar personas, basándose en sus diferentes estilos de vida.
Sencillamente, llegó a la conclusión que diferentes tipos de personas
encaran la vida de manera distinta. Cuando apareció el trabajo de Jung
publicado en Inglés en 1923, Briggs dejó de lado su propio trabajo y se
convirtió en una exhaustiva estudiante del de Jung. Junto con su
excepcionalmente talentosa hija, Isabel Briggs Myers, se dedicó durante
los años 30 a observar y a desarrollar mejoras en la manera de medir
estas diferencias. Motivadas por el desencadenamiento de la II Guerra
Mundial y por la observación de que mucha gente, durante la guerra
realizaba tareas no apropiadas para sus habilidades, las dos mujeres se
propusieron diseñar un instrumento psicológico que pudiera explicar las
diferencias, de acuerdo con la Teroría de las Preferencias Personales
de Jung, en términos científicamente rigurosos y confiables. Así nació
el Myers-Briggs "Type Indicator" (MBTI). La idea era que el instrumento
del MBTI podía ser utilizado para establecer preferencias individuales
y entonces promover un uso más constructivo de las diferencias entre
las personas. La teoría de Jung se ha vuelto muy popular desde la
decada de los 80, en gran medida debido a los logros del equipo madre e
hija.
Hoy día el MBTI es uno de los instrumentos psicológicos más utilizados.
De acuerdo con el Consulting Psychologists Press, editor del
instrumento, más de 2 millones de personas tamaron el test en 1999. Se
ha traducido al Japonés, Español, Francés, Alemán y a otros idiomas.
El Nacimiento de un Tipo
De acuerdo con la Teoría Tipológica, cada uno de nosotros nace con una
predisposición por ciertas preferencias de personalidad. Hay cuatro
pares de alternativas de preferencias. Ud. es:
Extrovertido (E) vs Introvertido (I)
Sensorial (S) vs Intuitivo (N)
Racional (T) vs Emocional (F)
Calificador (J) vs Perceptivo (P)
Tenga en cuenta que estos 8 rótulos reflejan preferencias. A modo de
analogía, piense en diestro versus zurdo. Si Ud. es diestro, no
significa que nunca use su mano izquierda, simplemente significa que
Ud. prefiere la derecha. Y puede que Ud. la prefiera mucho, en cuyo
caso hará relativamente poco uso de su mano izquierda o puede
preferirla casi nada, en cuyo caso estará cerca de ser ambidiestro. Lo
mismo es cierto, acerca de las preferencias enunciadas más arriba. Ud.
puede preferir mucho a una característica y otra apenas un poco. A
medida que examinemos estas preferencias describiendo los dos extremos
de cada par, Ud. podrá encontrar que se identifica con ambas. Dentro de
cada par, sin embargo, hay una que Ud. prefiere más, en la que Ud. se
apoya y en la que Ud. tiende naturalmente a recaer.
De acuerdo con la Teoría Tipológica, cada uno de nosotros desarrolla
una preferencia tempranamente en la vida y se apega a ella. Y cuanto
más ejercitamos esas preferencias, intencional o involuntariamente, más
nos apoyamos en ellos con fuerza y con confianza. Esto no significa que
seamos incapaces de usar nuestras no-preferenicas de tanto en tanto. De
hecho cuanto más maduramos las no-preferencias, nos agregan riqueza y
dimensión a nuestras vidas. No obstante, nunca toman el lugar de
nuestras preferencias originales. De esta manera los Extravertidos
nunca se vuelven Introvertidos y viceversa. (Como la analogía del zurdo
y del diestro. Uno no se convierte en el otro aunque aprenda a usar su
mano no-preferida más efectivamente).
Otra forma de ver esto es comparando el desarrollo individual del tipo
con una casa. El Tipo es como los cimientos de una casa: no experimenta
realmente muchos cambios radicales a lo largo de la vida. El resto de
la casa y especialmente la parte que ven los demás, puede ser comparada
con nuestra conducta, las manifestaciones exteriores de nuestro tipo. A
lo largo del tiempo la casa experimenta muchos cambios, habitaciones
adicionales, pintura, parquización, renovación de interiores y todo lo
demás. La casa después de 20 años de vivir en ella, ha cambiado de
manera significativa con respecto a lo que era cuando fue construida -
pero los cimientos aún siguen intactos. Lo mismo ocurre con nuestras
personalidades y comportamiento. Con los años experimentamos muchos
cambios y podemos parecer muy diferentes para un amigo que no hemos
visto en años. Pero como los cimientos de la casa, nuestra personalidad
permanece bastante intacta y los cambios son en la mayor parte
meramente conductuales. Esto no descarta el cambio real, el crecimiento
es desarrollo, no implica que seamos todos desesperanzadamente rígidos.
Quiere significar que el cambio llega lentamente a mis aspectos más
profundos y que producir un cambio y crecimiento en la parte más
maleable de nuestras vidas, es un trabajo de tiempo completo cada día.
El sólo manejarse uno mismo y su propio crecimiento constituye un día
ocupado, sin intentar .....
En realidad sostenemos que la clave para gestionar a otros de manera
efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti
mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de
confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza. De así que nuestra
intención en este libro es dirigir su energía primeramente hacia Ud.
mismo - donde las habilidades de Observación de Tipos pueden ser
utilizadas para aprovechar cada hora de vigilia.
¿Cómo funciona la Observación de los Tipos?
¿Ud. prefiere gente que sea igual a Ud. o que sea diferente? Si Ud. es
como muchas personas, inicialmente se sentirá atraído hacia gente que
es diferente, pero con el tiempo encontrará que aquellas diferencias no
se llevan bien. De hecho, ya sea con un jefe, empleado o un cliente
luego que la atracción inicial ha pasado, podrá Ud. descubrir que tiene
poca tolerancia a esas diferencias. Si estuviera dentro de sus
posibilidades, incluso Ud. demandaría que estas diferencias fuesen
sencillamente eliminadas: Confórmate o lárgate. Si Ud. no está en una
posición de realizar semejantes demandas, simplemente se volverá
distante e indiferente.
Es curioso, que nosotros creamos que preferimos las diferencias cuando
en realidad pocos estamos dispuestos a hacer concesiones respecto de
ellas. Aunque digamos y verdaderamente creamos en la necesidad de
"tratar a cada uno según su naturaleza" sin embargo, resistimos a
aquellos que eligen a hacer las cosas a su modo. En el marco de una
organización esa no-conformidad puede ser vista como un comportamiento
desleal, en el mejor de los casos, o bien como algo peligroso y
destructivo. Pero con la Observación de los Tipos Ud. podrá obtener
suficiente comprensión para entender el atractivo de alguna de estas
diferencias y desarrollar la paciencia para permitirlas existir para
beneficio de los individuos como así también para de toda la
organización.
El proceso comienza con la comprensión de uno mismo. La Observación de
Tipos le permite identificar sus preferencias personales y en qué
medida es parecido o diferente a aquellos con quienes trabaja. Puede
identificar dónde esas similitudes y diferencias son armoniosas y dónde
causan discordia.
Con esto en mente, demos un vistazo a cómo se forman sus preferencias y
lo que significan para su vida. Esta autocomprensión es la clave para
la Observación de los Tipos.
¿Cómo usar los Perfiles?
Los perfiles pueden ser usados de diferentes maneras:
Primero y principal, pueden servir
para validar su tipo de personalidad. Ya sea que Ud haya tomado el MBTI
o simplemente haya identificado de manera tentativa sus cuatro
preferencias a partir del Teste aqui presentado. Los perfiles pueden
apoyar sus hallazgos mostrando como las cuatro letras interactuan para
crear un tipo de personalidad único. Al leer su perfil y si Ud coincide
con la mayoría de las afirmaciones seguramente habrá pintado un cuadro
ajustado de si mismo. Puede ser útil que a medida que lea el perfil
quiera subrayar y resaltar aquellas partes con las que Ud. está muy de
acuerdo o muy en desacuerdo.
Luego considere compartir su perfil con alguien que lo conozca bien, quizas un compañero de trabajo, un jefe o un subordinado. Piense en pedirle a esa persona que destaque los aspectos de su perfil con los que está más de acuerdo o más en desacuerdo. Eso le dará un poderoso "feedback" sobre lo que otros perciben y como Ud. se percibe a si mismo.
Este ejercicio también puede funcionar en una situación grupal. Compartiendo los perfiles y teniéndolos a mano en los momentos cruciales - antes de reuniones, en los vencimientos de plazos, durante crisis - pude ayudar a mantener la comunicación abierta y permitir a cada individuo utilizar sus fortalezas y está conciente de sus debilidades particulares.
Otro uso posible de los perfiles es el poder aprender a manejarse con individuos con los que tiene dificultades en el trabajo. Si Ud. sabe o puede al menos adivinar sus cuatro preferencias, leyendo sus perfiles puede adquirir alguna indicación acerca de la causa del problema. Esto puede abrir la puerta de la comunicación y la solución de los problemas.
Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz
Sin importar dónde trabaje en la compañía o lo que haga, ud. es parte
de algun equipo. La compañía misma representa un equipo para alcanzar
una meta. Cada departamento o división también representa un equipo. De
la misma manera, los pequeños grupos de gente trabajando juntos dentro
de esos departamentos tambien representan un equipo. En cada uno de
estos casos el éxito del equipo está diréctamente asociado con los
esfuerzos de los miembros individuales y con la manera en que estos
miembros se llevan entre si y trabajan con los demás. La Observacion de
Tipos va al corazón de la cuestión de cómo construir y sostener equipos
eficaces. El éxito en los 90's y en el siglo veintiuno según creemos,
resultará de la habilidad de las compañías para producir más con menos
recursos humanos y para promover la colaboración por encima de la
competencia dentro de las mismas compañías.
Vemos ejemplos de esto en todo el mundo. Departamentos dentro de una
compañía que anteriormente competían o trabajaban independientemente,
ahora se encuentran con que deben trabajar juntos. Compañías que
competían dúramente se unen para producir de manera más eficiente cosas
que ambas necesitan. Paises enteros se están asociando para formar
mercados comunes más poderosos que reduzcan y remuevan las barreras
para los emprendimientos. Todo esto demanda gente que se relacione de
nuevas maneras.
La ironía de todo esto, es que los que más probablemente surjan hasta
llegar a las posiciones más Senior de Gerencia - los
Introvertidos-Racionales-Calificadores (ITJ) son los menos naturalmente
dados a motivar el espíritu del trabajo en equipo. Para ellos uno esta
en el equipo o no lo esta - y solo hay un equipo: el de ellos.
Asi que, ¿cómo construimos equipos que colaboren y sean productivos en
este entorno complejo? ¿y cómo hacemos para que aquellos que no son por
naturaleza jugadores de equipo dediquen algo más que palabras a este
proceso?
Un obstáculo para la construcción de equipos son las diferentes
perspectivas acerca de los premios y los castigos. Suponga que todo el
mundo entienda y acepte la necesidad de premios y castigos. En realidad
la importancia que se le asigna a los premios y castigos en las
empresas varia de acuerdo a los Tipos individuales. De manera que lo
que puede parecer natural o apropiado para un tipo puede ser no
efectivo e innecesario para otro. Mas aún, el tipo predominante que
asciende hasta puestos de Gerencia- Racionales-Calificadores (TJ) son
de la clase que no considera los premios como motivadores para la
gente. Los "T" prefieren creer que la organización misma es motivadora
suficiente. El trabajo seguro y el pago regular del sueldo es su premio.
A menudo se escucha "No hace falta premiar lo que se espera que hagan".
O bien "la gente no es lo que cuenta, lo importante es la
productividad". O "Por que debo palmear a alguien para que haga algo
por lo que se le paga?". Por último, "Ud. no tiene por qué caerme bien.
Tampoco tiene por qué importarme nada de Ud. si quiere cobrar su
sueldo, haga su trabajo y deje sus asuntos personales en la puerta
cuando viene a trabajar."
Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes
posiciones por razones vinculadas a sus preferencias de personalidad.
Un Extrovertido-Emocional (EF) por ejemplo, a quien le gusta la gente
con quienes trabaja preferira permanecer en ese entorno más que ser
promovido simplemente por el dinero. Un Perceptivo (P) a quien se le
brinda libertad y flexibilidad será mucho más productivo en ese entorno
y pensará cuidadosamente acerca de una promoción a una posición con mas
rigidez. Y un Calificador (J) estará dispuesto a ir a cualquier parte
con tal de dejar un lugar que es desorganizado, con falta de dirección
y sin una estructura de autoridad.
El estilo gerencial que pensamos que es mas efectivo es el que
recomienda buscar lo bueno en los empleados, premiar sus logros,
ayudarlos a corregir sus errores y valorar a cada persona y sus
contribuciones al equipo como parte integral de la compañía y del
producto de la compañía. La firma de cada empleado está en alguna parte
del producto final y sin esa firma el producto estaría incompleto. Esta
clase de gerente reconoce y permite las diferencias; los premios son
dados de acuerdo con las fortalezas individuales y no de acuerdo con
reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace son productos o
servicios - y eso es lo que es - y si la productividad es el resultado
de lo que la gente hace y de cómo lo hace, entonces la atención del
Gerente debe estar dirigida hacia la gente.
Las malas noticias son que la mayoría de los gerentes, tipológicamente
al menos, no son "gente de gente" y por lo tanto no son buenos
jugadores de equipo. Tienen grandes necesidades de control, creen que
la única manera de lograr que el trabajo se haga es haciendolo ellos
mismos y piensan que la confrontacion de asuntos interpersonales es una
perdida de tiempo.
De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos más
proclives a llegar a posiciones gerenciales son los menos naturalmente
inclinados para ser jugadores de equipo, ¿ cómo hacemos para llevarlos
a hacer un buen trabajo juntos? La solución tiene que ver con
aprovechar las habilidades que probadamente tienen aquellos que ocupan
esas posiciones "top" y apelar a su alto sentido de la responsabilidad.
Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho preferencias con el trabajo en equipo.
Como encaran el trabajo en equipo los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I)
Las malas noticias en esto es que los "E" y los "I" encaran la
cooperacion y el trabajo en equipo desde direcciones opuestas, lo que
conduce a todo tipo de problemas, desde baja productividad a escasa
interacción social antes, durante y después de las horas de trabajo.
Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los
Extrovertidos(E) pueden demandar mas tiempo y atención, agotando a los
demás a su alrededor y pueden parecer como muy alborotadores. Otros
pueden verlos ya sea como alguien centrado en si mismo y o bien como
chiquillos caprichosos quienes nunca reciben suficiente atención.
Claramente esos rótulos no son conducentes para fomentar la cooperación.
Por otra parte los Introvertidos(I) tienden a retener una gran cantidad
de información para si mismos. Otros interpretan ese comportamiento con
desconfianza, pensando que el Introvertido intenta controlar el equipo
a través de la retención de información - o bien que al Introvertido no
le importa lo más mínimo.
Desde luego que comprendiendo aunque mas no sea un poco acerca de la
Observación de Tipologías nos permitirá entender que ninguna de las
interpretaciones anteriores es correcta. Aún así, es habitual y conduce
a los comportamientos cotidianos y a los apodos que bloquean el trabajo
en equipo eficaz.
Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben
ivolucrarse en una comunicación basica y simple. Por ejemplo, es
legitimo para un Extrovertido requerir o incluso demandar algun tiempo
para la extroversion. Pero el Extrovertido debe aprender a clarificar
sus necesidades: "Déjenme tomar un par de minutos para discutir algunas
ideas con Ud." "Puedo pedirle me comente cuales son sus ideas respecto
de esto?" "Solo estoy pensando en voz alta. No me tome al pie de la
letra". Los Introvertidos desde luego deberian a su vez ser abiertos
acerca de lo que les pasa por la mente: "Con gusto lo hare en media
hora cuando haya terminado con este documento". O bien, "Puede que yo
no sea la mejor persona para darle consejo en esa materia."
Uno de los grandes errores que cometen los Extrovertidos es que si no
ven a alguien tratando con otra persona piensan sencillamente que no
está ocupada. Por lo tanto esta bien interrumpirlos cuando están
sentados en su oficina leyendo solo porque no hay ninguna otra persona
con quien esten hablando. Puede imaginar lo que piensa un Extrovertido
de alguien que esta sentado allí ni siquiera leyendo sino
"reflexionando". Claramente esa persona necesita estar haciendo algo
más útil - como escuchar las ideas que se le ocurren en el momento al
Extrovertido.
Los Introvertidos por su lado tienen que hacer sus requerimientos
-habitualmente por un poco de paz y silencio de manera que puedan
pensar, razonar, reflexionar, separar cosas o lo que fuere que
necesiten hacer. Aunque Ud. pensaría que los Extrovertidos estarian
mejor preparados para hacer tales requerimientos por el hecho que son
mas proclives a expresar sus necesidades verbalmente, de hecho los
Introvertidos son muy capaces de expresar sus necesidades. Como los
Introvertidos son menos propensos a decir espontaneamente lo que
piensan, cuando finalmente hablan sus palabras a menudo tienen mas
impacto. El problema para ambos "E" e "I" es que a raiz de que sus
respectivas necesidades - de verbalizar o de reflexionar - son tan
evidentes para ellos mismos, ambas partes tienden a suponer que la otra
los comprende. Como con tantos otros malosentendidos, ambos acaban en
posiciones opuestas. En lugar de conformar un equipo son competidores.
¿Cómo encaran el trabajo en equipo los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N)?
Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales
tienen acerca de cómo construir un equipo pueden llegar a ser comicas
si no fuera que son tan problematicas. Los Sensoriales, quienes tienden
a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender
que tiene que ver la construccion del equipo con el asunto que se esta
tratando. Los equipos, despues de todo, aparecen en la cancha y quieren
ganar el juego. Ese no es el caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un
trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la
construccion del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra
distraccion, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera
tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podria
terminar mi trabajo mas rapidamente," se lamentaría un Sensorial. No es
que los Sensoriales no puedan ver el valor de la constrccion de equipos
en el trabajo. Denles una buena metaphora -que el CEO es un defensor
quien pasa una asignacion a un gerente (medio campista) quien se apoya
en su equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco
contrario). Una vez que captan el concepto, los Sensoriales seran los
que lideraran el ataque a traves del campo de juego. Pero el llegar a
este punto puede requerir mas que algunas sesiones de coaching.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que
inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el
Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararian.
Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso -un
concepto. Pasar del concepto a la accion puede requerir mas
responsabilidad que la que muchos Intuitivos les interesaria asumir.
Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo
excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la
escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los
Sensoriales, los Intuitivos tambien pueden convertirse en miembros de
equipo efectivos, pero puede llevarles algun esfuerzo el moverse mas
alla del proceso mental para pasar a la accion .
¿Cómo encaran el trabajo en equipo los Racionales(T) y los Emocionales(F)?
Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta
la tarea los Emocionales lo ven como cuan bien la gente trabaja junta
para realizar la tarea. No requiere mucha imaginacion ver como esta
diferencia puede conducir a algunos dolores de cabeza. Si un grupo
concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no
hablando, igualmente esto entra dentro de los que seria un buen
esfuerzo de equipo, de acuerdo a la opinion del Racional. El
cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por supuesto que
semejante escenario es casi cercano al desastre para un Emocional, para
quien el espíritu de grupo es clave. Es el Emocional quien dice, " Si
un grupo tiene cohesión y sentido de propósito, pueden cumplir con
cualquier tarea desde arribar a una fecha límite hasta recolectar
dinero para una asociación benéfica.
Nosotros creemos que el drama de esta misma dinámica subyace a las
diferencias entre los modelos de gestión americano y japonés.
Históricamente la filosofía de negocios americana ha sido la del modelo
Racional (T) clásico donde la gente es prescindible: "Le pagamos bien.
Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que quiera -o lo
reemplazaremos a Ud. por una máquina." Los problemas personales, la
pereza, e incluso los recreos para tomar un café son mal vistos sino
directamente prohibidos. (Aquellos de Uds. por debajo de los cincuenta
años de edad probablemente no puedan recordar que hace solo cuatro
décadas los recreos para el café eran objeto de negociación entre la
gerencia y los sindicatos). Pariente de esta filosofía es la creencia
de la gerencia: "Ud. no tiene por que caerme bien , mientras que Ud.
haga su trabajo."
Esto contrasta con el modelo japonés orientado a la F (Emocional), el
cual coloca un gran énfasis en la comunicación del equipo, la
afirmación individual y en la creencia de que cuando se trata de ideas
y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de sus partes. Con
independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del equipo
muestra preocupación por los demás, aprecia la contribución de cada
uno, y reconoce que si cada miembro del equipo no realiza su parte, el
éxito -personal, de la organización y de la sociedad- será difícil de
alcanzar.
Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias,
esta es más difícil de superar porque refleja filosofías opuestas y
profundamente grabadas: productos vs. Procesos, cabeza vs. Corazón,
tarea vs. Gente. Obviamente ninguna de estas filosofías e mejor que las
demás; se necesitan ambas - productos Y servicios, cabeza Y corazón, y
asi con lo demás. La historia demuestra -y el sentido común asi lo
dictaría- que una compañía que opera sin espíritu de cuerpo no le irá
bien en su mercado . Lo contrario también es cierto: un alto espíritu
de cuerpo sin atención a los detalles y fechas límites genera una
compañía poco predecible para cumplir con sus metas.
La observación de tipologías es el puente que justifica la necesidad de
contar con ambas filosofías -que una compañía exitosa es la que
balancea su orientación lógica a la tarea (Racional) con un
reconocimiento del elemento humano requerido para cumplir con esas
tareas (Feeling). Esto subraya el hecho de que la gente no necesita
cambiar sus preferencias de personalidad para encajar -incluso si sus
preferencias estan en desventaja númerica con aquellas de la mayoría-
sino que afirma que parte de su contribución radica ser ellos mismos
como son.
No podemos dejar de enfatizar suficientemente la necesidad de construir
equipos que reflejen ambas dinámicas Racional y Emocional. La historia
de negocios americana está llena de ejemplos de compañías que se
apoyaron en el modelo Racional (T) -que la calidad habla por si misma-
desestimando los aspectos mas subjetivos, emocionales de sus mercados.
Las compañías que apelan a ambos modelos T y F han tenido éxito aun
cuando sus productos eran "top" en sus mercados. La General Electric es
un ejemplo de compañía cuyos productos, los cuales no son
necesariamente superiores en tecnologia a los de sus competidores, han
liderado el mercado porque ha sabido exitosamene tocar las fibras
emocional de público comprador - a sabido "mostrar las buenas cosas de
la vida".
Hay que recordar que el 50% del público que trabaja y compra son
Emocionales y que el mismo porcentaje son Racionales. Esto significa
que al menos la mitad de la población americana quiere sentirse cómoda
con la calidad de vida que tienen tanto en el trabajo como en casa y
con relación a lo que compran. Eligirán el producto A por encima del
producto B si este les hace sentir mejor, a menudo sin importarles el
costo, la calidad u otros factores clave. Esto también aplica al lugar
donde compran. Nordstrom, que es una cadena departamental en Seattle,
ha tenido un éxito fenomenal en todo el pais, en gran parte basado en
factores mas alla de los productos que comercializa, desde la
utilización de músicos elegantemente vestidos sentados a un piano
tocando , o empleados que le hacen sentir el cliente más importante del
día. La compañía se ha destacado de manera consistente por encima de
sus competidores mejor establecidos en todos los centros comerciales.
El desafío entonces , considerando que la mayoría de las compañías
están llenas de Racionales en la cima de su estructura gerencial, es
encontrar la manera de prestar mas atención al lado Emocional de la
empresa. No hablamos de convertir a los Racionales en Emocionales -esto
se opone a la teoria de la Observacion de Tipologías. No defendemos que
sus procesos de contratación se base estrictamene en las diferencias de
tipologías. Esta es otra cosa que debe evitarse. El secreto es
encontrar a los Emocionales dentro de se organización e incluirlos de
manera apropiada en los equipos que toman decisiones.
¿ En dónde los encontramos ? Un buen lugar para comenzar es en sus
departamentos de desarrollo, entrenamiento y otros relacionados con la
salud y los servicios a las personas. Estadísticamente estos
departamentos atraen tipos Emocionales en mayor proporción que el resto
de la compañía. Otro lugar es buscar en la fuerza de trabajo femenina
no gerencial. Estadísiticamente dos tercios de las mujeres americanas
son Emocionales. La investigación ha revelado que la mayoria de las
mujeres en altos cargos corporativos son tipologicamente similares a
sus contrapartes masculinas -es decir Racionales-Calificadoras. Pero
las mujeres que aun no han emergido a estas posiciones son mas
proclives que los hombres en esas posiciones para proveer un elemento
subjetivo a sus equipos. Incluso las mujeres TJ, por su rol social de
madres, pueden probablemente aportar algun grado de subjetividad a sus
equipos.
No hay duda que encontrar la gente adecuada es mas facil de decir que
de hacer. No se puede simplemente invitar un par de chicas del pool de
secretarias a su sesión de equipo ejecutivo y esperar que ellas digan
lo que piensan. Lo más probable es que estará insatisfecho con las
respuestas, si es que obtiene alguna. No es que estas mujeres no tengan
nada que ofrecer. Lo que ocurre es que hay una larga historia de
barreras que deben ser superadas, la mayor es quizás la de la confianza
-que las mujeres en este lugar son más que figuras decorativas. Esto
puede llevar tiempo y muchas reuniones hasta que estas nuevas
participantes se sientan mas comodas para contribuir libremente. Asi es
que no hay una solucion rápida; lo que sugerimos es una evolución, un
cambio a largo plazo en la manera que su compañía se comporta y toma
decisiones.
¿Cómo encaran el trabajo en equipo los Calificadores(J) y los Perceptivos(P)?
Aun considerando la importancia de la dinámica Racional - Emocional, lo
que hace que los equipos tengan éxito o fracasen es la dimensión
Calificador - Perceptivo, al menos en un nivel superficial. A menudo
los Calificadores (J) con su necesidad de lograr un cierre y de estar
en control parecen a los ojos como pobres jugadores de equipo. La
necesidad incesante de los Perceptivos de tener alternativas los hace
parecer como menos comprometidos con las metas del equipo.
Imaginemos la escena de una típica reunion de equipo. A las nueve en
punto los Calificadores estan sentados en su lugar, con las lapiceras
listas, preparados para comenzar (habiendo leido las agendas enviadas
antes de la reunion). Cinco minutos mas tarde los J se empiezan a
sentir algo molestos por la desonsideracion de los que estan demorados.
El último de los Perceptivos aparece a las 9:17, se disculpa por llegar
tarde, mira la agenda por primera vez, y sugiere algunos cambios. A las
9:43 el equipo se ha dividido en varios campos:
el campo " te voy a dar por llegar tarde", donde cualquer cosa que diga el que llego tarde es automaticamente descalificada
el campo "voto por cualquier cosa para acabar con esta reunión" en el cual el compromiso hacia el proyecto queda oscurecido por la sensación que la reunion no acabrá nunca
el campo "no tomemos decisiones apresuradas" que se opone a la necidad de los dos anteriores de tomar decisiones de manera inmediata
el campo "no es tiempo de hacer un corte" donde se esta pensando donde se ira a almorzar ya que el trabajo sin diversión conduce a un equipo poco productivo
De esta
manera lo que comenzo como un genuino esfuerzo de equipo, dentro de la
primera hora se transforma en un grupo competitivo y con individuos en
conflicto cada uno trabajando sus propias agendas.
¿Cómo evitar esto - o al menos manejarlo cuando ocurre?
Admitimos que probablemente no pueda evitarlo - los P son P, y actuan
en funcion de sus propios tiempos, lo que significa que una reunion a
las 9:00 en realidad no comienza hasta que ellos aparecen -cualquiera
sea la hora. No puede cambiar esto mucho, excepto alertar a cada uno de
la importancia de estar en tiempo. De hecho las reuniones debieran
comenzar a la hora en que estan programadas, sin importar quienes este
alli. Deje que los que llegan tarde se arreglen para ponerse en tema
mas que retener a los demas hasta que ellos lleguen. Si Ud. conduce la
sesión , puede programar comenzar la reunion con algunos puntos menos
criticos de manera que los demorados no se pierdan los puntos cruciales
y que los que han sido puntuales tengan la sensación de mision cumplida
y de logro. Pero no revele que esta haciendo esto de lo contrario nadie
estara alli cuando debe.
Aun si todos llegan puntualmente, la dinámica J-P puede crear un caos.
Los J tienden a hacer afirmaciones cerradas o a hacer preguntas que son
en realidad juicios -"No podemos hacer esto, no es verdad?. De
cualquier forma, los J a menudo dan la impesion que su mente ya ha
tomado una decision, aun cuando no sea este el caso. Lo J en realidad
esperan que Ud. los desafie y les de mas información. Pero otros en el
equipo pueden sentirse mal por esta aparene actitud de mente cerrada.
Los P por el otro lado hacen muchas preguntas o hacen comentarios
abiertos, afirmaciones no especificas que en el fondo son juicios
"Suena como si el plan tuviera muchas cosas". Esa es la manera del P de
decir algo como "Me opongo al plan porque es muy complicado". Los J se
sienten frustrados porque los P no parecen estar diciendo lo que
piensan en realidad. Los J a menudo se quejan "Si tiene Ud una opinion,
me gustaria escucharla". En ambos casos el problema es una seria
incomunicación que pone en riesgo el esfuerzo del equipo.
El hecho es que se pueden evitar o eliminar estos problemas; son parte
de la naturaleza humana. Ademas en medio de esta frustracion hay
oportunidades -para los P de ayudar a que los J no lleguen a decisiones
demasiado rapidamente y para los J de colaborar para que los P lleguen
a un cierre y conclusión de los temas. El desafio es maximizar las
oportunidades y minimizar el potencial de stress. Mas adelante en este
capitulo ofreceremos algunas ideas especificas de cómo incrementar la
comprension de los J-P y lograr el trabajo en equipo efectivo.
Cuatro pasos para lograr Equipos eficaces
Como se habra dado cuenta a esta altura, los beneficios de la
Observación de Tipologías para la construcción de equipos solo tiene
los límites de su imaginación. Hay tantas técnicas y soluciones para
los problemas de equipos como equipos mismos.
Aun asi hay cuatro cuestiones que preguntarse acerca de cualquier
esfuerzo de equipo que puede ayudarle para asegurarse de estar en el
camino correcto y para diagnosticar las areas de problemas potenciales.
1. ¿Los tipos represenados en el equipo son los mejores para realizar la tarea?
Veamos un equipo formado para recolectar dinero para una asociación de
ex alumnos. Hacer este trabajo - el de juntar fondos - requiere una
diversidad de tipos y habilidades. Por ejemplo, necesitara de
Extrovertidos para vender el programa a los ex alumnos. Debe asegurarse
que tiene los tipos que van a generar las formas alternativas de juntar
fondos (Intuitivos-Perceptivos) pero tambien debe haber un balance de
tipos que pondran su cuota de perseverancia y persistiran hasta lograr
las cartas de compromiso (Sensoriales-Calificadores). Si estos tipos
fundamentales no son miembros del equipo, los mejores esfuerzos pueden
ser en vano. El tiempo invertido en determinar los tipos de cada
miembro sera provechoso.
No todos los equipos requieren de todas las preferencias. Algunas
clases de metas son logradas mejor por equipos con tipos mas homogéneos
que diferentes. Por ejemplo, si la meta de un grupo es generar ideas en
una sesion de "brainstorming" (torbellino de ideas), la mayor cantidad
de Extrovertidos y Perceptivos que tenga, mejor resultara. Si la meta
es hacer el inventario de suministros en el almacen, la mayor cantidad
de Sensoriales y en especial de Sensoriales Perceptivos que tenga ,
tanto mejor.
2. Dentro del equipo, ¿están los tipos correctos haciendo el trabajo adecuado?
A menudo, sea por su lealtad o por habito, la gente no dice que tiene
ciertos talentos especiales que no estan siendo utilizados. Esos
talentos pueden venir como anillo al dedo para la tarea que hay que
hacer, sólo si los talentos son reconocidos y las personas son
alentadas para ponerlos en juego. El equipo que junta fondos, por
ejemplo, puede que tenga un Introvertido cuyas habilidades para
escribir pueden hacerlo la persona ideal para redactar una carta de
presentacion fuera de serie. Pero si el Introvertido es
tradicionalemente un "come numeros" en la organización, el o ella puede
que no se ofrezca voluntariamente - o sea convocado - para este trabajo.
Antes de que el equipo avance demasiado en el trabajo, seria
conveniente para el lider convocar para una evaluación de los recursos
disponibles: quien tiene talento para esta asignación; quien piensa que
el o ella podria intentar algo diferente (y seria bueno intentandolo) -
escribiendo, hablando por telefono, vendiendo, y asi con lo demás. De
paso, no olvidar de incluirse Ud. mismo en la evaluación. Si surgiera
que sus habilidades naturales estuvieran entorpeciendo mas que
ayudando, no tenga temor de salirse del camino y dejar que otros con
mejores habilidades tomen el control.
3. ¿ De qué manera, tipológicamente hablando, controlaremos nuestro avance en el trabajo?
El fallar en hacer el seguimiento del avance realizado es el error de
muchos equipos. No sólo es importante tener una dosis saludable de
Calificadores para asegurarse que esta en el camino correcto sino
tambien tener suficientes Perceptivos para garantizar que el equipo
malgasta el tiempo llendo en la direccion incorrecta. Necesita
suficientes Introvertidos para mantener sus habilidades de escuchar
afiladas y suficientes Emocionales para que las ideas de las personas
no sean descartadas de entrada. Nuestra organización que reune fondos
para ex alumnos hara bien en tener algunos Emocionales y Perceptivos -
por ejemplo, individuos que pueden ayudar a atravesar los momentos
dificiles, haciendo que todos se tomen un recreo para comer una pizza
cuando se ha trabajado mucho con pocos resultados.
4. En el caso de Proyectos, ¿ Hay alguien que puedea ayudar a determinar cuándo se ha concretado el Proyecto?
Uno de los dilemas comunes de cualquier equipo es que los proyectos
tienen la costumbre de estirarse eternamente. Pueden absorber el tiempo
de las personas con reuniones que no conducen a ninguna parte o
informes que nadie lee. Aun si el proyecto se completo hace meses - o
incluso años - el equipo puede continuar reuniendose, solo por el
habito o la camaraderia que se genero con el tiempo. Esto ocurre con
independencia del éxito o fracaso del proyecto: si el equipo logro su
meta, desean sentarse juntos a felicitarse ; si no lograron las metas,
los miembros quieren reunirse para lamentarse juntos y consolarse. Asi
que resulta util tener algunos Calificadores y probablemente algunos
Extrovertidos para hablar en nombre del equipo y decirles : "Hemos
terminado. Separemonos ahora y continuemos con el resto de nuestras
vidas."
Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales
tienen acerca de cómo construir un equipo pueden llegar a ser comicas
si no fuera que son tan problematicas. Los Sensoriales, quienes tienden
a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender
que tiene que ver la construcción del equipo con el asunto que se esta
tratando. Los equipos, despues de todo, aparecen en la cancha y quieren
ganar el juego. Ese no es el caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un
trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la
construccion del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra
distraccion, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera
tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podria
terminar mi trabajo mas rapidamente," se lamentaría un Sensorial. No es
que los Sensoriales no puedan ver el valor de la construccion de
equipos de trabajo eficaces. Denles una buena metaphora - que el CEO es
un defensor quien pasa una asignacion a un gerente (medio campista)
quien se apoya en su equipo para empujar adelante un proyecto hacia una
meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los
Sensoriales seran los que lideraran el ataque a traves del campo de
juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas
sesiones de orientación.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que
inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el
Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararian.
Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un
concepto. Pasar del concepto a la accion puede requerir mas
responsabilidad que la que muchos Intuitivos les interesaria asumir.
Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo
excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la
escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los
Sensoriales, los Intuitivos tambien pueden convertirse en miembros de
equipo efectivos, pero puede llevarles algun esfuerzo el moverse más
alla del proceso mental para pasar a la acción .
¿Cuál es su Tipo?
La manera más efectiva de determinar su tipo es tomar el test. El
material de este test le va a dar un buen marco de referencia que le
permitirá tener una determinación informal de sus propias preferencias
y de las de otras personas.
A medida que avanza la exposición de este documento Ud. desarrollará
una creciente comprensión de sus propias preferencias como así de las
de los demás, pero para comenzar vamos a dar unas pautas para ayudarlo
a traducir su conducta cotidiana en términos tipológicos. Contando las
afirmaciones en cada sección con las que Ud. está de acuerdo, irá
viendo como sus propias preferencias comienzan a surgir.
A medida que Ud. lea las siguientes afirmaciones encontrará que estará
muy de acuerdo con unas, un poco con otras y para nada con el resto,
también encontrará que estará muy de acuerdo con las afirmaciones que
se atribuyen a Extrovertidos de la misma manera que con aquellas que se
atribuyen a los Introvertidos; lo mismo probablemente sea cierto para
cada uno de los otros tres pares de preferencias, esto es bastante
normal. Recuerde que estamos tratando con preferencias. Cada uno de
nosotros tiene cierta Extroversión y cierta Introversión (de la misma
manera un poco de cada una de las 6 otras características). La
Observación de Tipos trata acerca de la determinación de las
alternativas que Ud. prefiere utilizar. Lo que la Observación de Tipos
trata es determinar qué alternativas Ud. prefiere utilizar.
Como explicamos antes, va a estar observando cuatro pares de
alternativas de preferencias, el significado de las cuales explicaremos
más en detalle a seguir.
Extrovertido (E) vs Introvertido (I)
Sensorial (S) vs Intuitivo (N)
Racional (T) vs Emocional (F)
Calificador (J) vs Perceptivo (P)
Realizar
el test Myers-Briggs (MBTI)
Hoy día el MBTI es uno de los instrumentos psicológicos más utilizados.
De acuerdo con el Consulting Psychologists Press, editor del
instrumento, más de 2 millones de personas tomaron el test en 1999. Se
ha traducido al Japonés, Español, Francés, Alemán y a otros idiomas.