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¿RASGOS, HÁBITOS, HABILIDADES,
CONOCIMIENTOS... O COMPETENCIAS DE LIDERAZGO? archivo del portal de recursos
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Muchos estudiosos del fenómeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del liderazgo al interno de la organización es un factor clave para la supervivencia de la misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina "que es lo que requiere desarrollarse en un individuo para que pueda desempeñarse de manera efectiva como un verdadero líder, lo que que su vez incide en la calidad de su actuación, encontramos una gran variedad de términos y definiciones, aunque la esencia del contenido sea la misma. En este artículo, se precisan algunas de las denominaciones presentadas por los distintos autores, y se enfatiza además en la relevancia que esto tiene desde el punto de vista conceptual y metodológico
En las distintas aproximaciones teóricas al fenómeno
del liderazgo, puede observarse que los distintos autores proyectan, una
mirada al tema desde diferentes ángulos, tratando a su paso de incorporar
algún elemento nuevo. En toda esta trayectoria también puede
apreciarse que para referirse “a que es lo que define a un líder
como tal, así como que es lo que requiere desarrollarse en ellos”,
algunos de estos autores le llaman características del líder”,
otros la llaman “rasgos”, varios lo definen como un conjunto de atributos,
y para otros son hábitos ó habilidades.
No obstante,
si bien en este sentido se aprecia una falta de consenso (como en algunos
otros aspectos que no constituyen en este momento objeto de discusión),
por otra parte, parece existir un considerable grado de acuerdo en cuanto
a la idea de que la efectividad o inefectividad de una organización
está en gran medida determinada por la calidad de sus líderes,
idea que fue señalada por Peiró (1995), al que también
se le suma el criterio de Shultz (1978) cuando señala que prácticamente
la mitad de las organizaciones fracasan en sus primeros años de vida
y que solo 1/3 de estas supera los cinco años de existencia, atribuyendo
las causas de este fracaso a un liderazgo defectuoso en la mayoría
de las ocasiones.
En mi opinión particular, esta calidad,
a la cual se refirieron Peiró y Shultz está a su vez, y en
gran medida determinada, por un conjunto de características, hábitos,
atributos o habilidades (por así decirlo) que debe poseer el líder,
(independientemente de la incidencia de otros factores) y que son susceptibles
de desarrollar.
Por otra parte, considero que la precisión
en estas cuestiones reviste gran importancia, tanto desde el punto de vista
conceptual como desde el punto de vista metodológico. Desde el punto
de vista conceptual porque demanda, primero, conocer cuales son las denominaciones
o términos más utilizados para establecer que es lo que “requiere”
desarrollarse de líder en una persona y las definiciones que de estas
realizan los distintos autores; y segundo, asumir y definir, desde nuestra
posición como investigadores, aquella denominación o término
que se considere más integrador para los fines de la investigación.
Desde el punto de vista metodológico, la relevancia radica en que,
en dependencia del término o denominación asumido, y de sus
correspondientes definiciones operacionales (que en definitiva son las que
en la práctica permiten efectuar el diagnóstico), podrá
elaborarse una lista, sea de atributos, habilidades o hábitos, y
en consecuencia, seleccionar los instrumentos de evaluación correspondientes.
Por estas razones (u otras muy particulares de cualquier investigador)
estimo que puede resultar muy útil valorar cuales son los términos
y conceptos más frecuentes que los distintos autores emplean para
definir que es “lo que distingue a los lideres y que es lo que requiere
desarrollarse en los mismos”. Propongo tratar el tema en este espacio.
En la literatura encontramos que muchos autores enuncian con variados
términos las “características” (por llamarlo de alguna manera)
que debe tener y desarrollar un líder para desempeñarse como
tal, y que aparecen asociadas al éxito en este desempeño.
Como ya se ha referido, se emplean términos como habilidades,
mega-habilidades, hábitos atributos, ejes de acción, talentos,
ingredientes básicos, disciplinas, entre otros. Por otra parte, cada
autor desde su punto de vista, clasifica uno u otro concepto de manera distinta.
Lo que para algunos visión es la visión personal-misión-plan
de vida, para otros es visión corporativa y una parte de ellos la
considera como la visión que es compartida entre el líder
y sus colaboradores.
Acorde a Bennis y Nanus (1995) existen cuatro
áreas claves de competencias que se concretizan en cuatro estrategias
para desempeñar un liderazgo eficaz. Respecto a la primera: atención
mediante la visión, los autores la definen como “crear una mira”.
Para elegir un rumbo, el líder debe desarrollar una “imagen
mental” en relación a un futuro deseable y posible para la organización.
Esta imagen que se puede llamar visión, puede ser tan vaga como un
sueño o tan clara como una misión. Es tener la imagen de una
condición que sea más deseable y por supuesto que sea mejor
que la situación existente. La visión debe articular una proyección
de futuro realista, creíble y atractiva para la organización
y para las personas que laboran en ellas.
Según estos autores
cuando una organización tiene un claro concepto de su propósito
de rumbo y de su futuro, y cuando estas imágenes son compartidas
ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempeñar
sus propios roles, tanto dentro de la organización como dentro de
la sociedad de la cual forman parte. Solo así –especifican- se recibirán
las recompensas psico-sociales. (Bennis y Nanus, 1995)
Otros autores
desde su perspectiva al respecto, también destacan la importancia
de la visión.
Robert Fritz (1996) plantea que una
organización avanza cuando hay una visión clara y entendida
ampliamente. Esta crea una tensión entre lo real y lo individual,
empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre
ambas.
Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la importancia
de institucionalizar la visión, agregando que “no importa que tan
inspiradora suene en el papel, ya que el sueño se secará a
menos que tome formas concretas en políticas, programas y procedimientos”.
En algunas investigaciones efectuadas por Jhon Kotter en la década
pasada, a partir de las observaciones realizadas a compañías
como la Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways y
Eastern Airlines, este encontró que una de los “ocho causas del fracaso”
en ciertas empresas radicaba en que estas subestimaban la visión.
En una cinta de video producida por la Chart House Learning Corporations
en 1990 (considerada como una empresa consultora pionera en exploración
estratégica) y titulada “El poder de una visión”, su presentador
y autor Joel Arthur Baker, presidente de la Infinity Limited, INC, afirma
que una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño,
que una acción sin visión carece de sentido y que una visión
puesta en práctica puede cambiar el mundo.
Según
Covey (1989) el segundo hábito de la gente altamente efectiva es
empezar con un fin en mente, hábito que refleja el liderazgo personal
y satisface plenamente la necesidad de encontrar un sentido a su propia
existencia. Covey afirma que el poder de una visión es increíble.
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento Organizacional
del International Institute for Managament Development (IMD) de Lausana,
Suiza Josef J Di Stefano en una investigación publicada en Marzo
del 2001, concluye que una de las dimensiones que intervienen en el éxito
de los líderes es la visión, la cual es comunicada por el
líder y debe ser compartida por los miembros de la organización.
Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el
futuro, y con fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Mario
Borghino (1998) afirma que “cuando uno tiene un propósito, desarrolla
lo que se llama en Psicología “percepción selectiva”: cuando
uno ve claro lo que quiere, comienza a ver las oportunidades que antes no
veía”.
Para Senge (1998) la disciplina visión no
es una idea, aunque puede estar inspirada en ella. No obstante, si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, deja
de ser una abstracción, se vuelve palpable y la gente la ve como
si existiera. Afirma además que pocas fuerzas humanas son tan poderosas
como una visión, ya que esta brinda concentración y energía
para el aprendizaje organizacional y despierta el compromiso de mucha gente
porque refleja la visión personal de estas... Las visiones son estimulantes,
crean la chispa y la excitación que llevan a la organización
por encima de lo mundano..Modifica las relaciones de la gente con la compañía,
ya que la compañía no es “de ellos”, sino nuestra...Es el
primer paso para permitir que la gente que se profesaba mutua desconfianza,
comience a trabajar en conjunto.
Por último, señala
que no existen organizaciones inteligentes sin una visión compartida,
sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, pues la
visión fija una meta que lo abarca todo, y brinda un timón
para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones
(Senge, 1998)
Para todos los autores mencionados anteriormente,
la generación de visiones futuras por parte del líder es de
suma importancia, y es en la opinión de muchos con la que coincido,
lo primero que debe distinguir a un líder. Ahora, todo esto se dice
fácil pero considero que en realidad no lo es.
Desde
mi punto de vista, para percibir o afirmar que una persona es “capaz” de
generar una visión de futuro es necesario considerar el factor tiempo,
en lo que también puedo estar coincidiendo con la opinión
de otros. Por ejemplo: puede un directivo tener una imagen o idea muy nítida
en cuanto al rumbo que debe tomar su organización, o hacia donde
quisiera guiarla y trabajar en consecuencia a esto. No obstante, considero
que la percepción de resultados tangibles por parte de otros ( y
del propio sujeto que la generó), durante períodos de tiempo
determinados, es lo que indica que la visión que los guía
en función de alcanzar dichos resultados, se encuentra bien encauzada
dentro de la organización, o sea en el rumbo deseado. Esto, desde
mi punto de vista es lo que en definitiva revela que existe en el directivo
(u otra persona determinada) la referida “capacidad para generar visiones”.
Hasta tanto, solo podemos afirmar, en un momento determinado, que el sujeto
es portador de un conjunto de elementos asociados a la capacidad para generar
visiones.
Kenneth Blanchard (2001) afirma que el líder afronta
el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o
dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección
y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer
efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder
aprenda a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades
que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este
autor el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones
que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas,
con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su
vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto
a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor
señala algunos talentos y habilidades que en su opinión deben
desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas:
1. Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica,
objetividad y firmeza.
2. Talentos y Habilidades de Relación:
incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción
y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.
3. Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la
definición clara de la misión y los valores, la definición
de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y
las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicación
y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área
de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente
la comunicación, y la cual estos últimos definen como la capacidad
del líder para influenciar y organizar significados para los miembros
de una organización.
Según estos autores, cuando
un líder comunica “significados” a todos los niveles de la organización,
está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez contribuye
a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el líder
comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de sus
seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación
de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan
y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse
que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya
que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo.
Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los
miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos
para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias
formas y técnicas de comunicarse.
Continuando con
el propósito de este artículo encontramos que Larry Spears,
responsable del Greenleaf Center for Servant Leadership, quien ha profundizado
en las investigaciones realizadas por R.K Greenleaf sobre el liderazgo servidor,
y las cuales están basadas en un enfoque transformador de la vida
y del trabajo a largo plazo, concluye que en los líderes deben desarrollarse
10 valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del
grupo.
2. Empatía: para comprender lo que los demás quieren.
3. Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los
demás.
4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función
de lo que sucede a su alrededor.
5. Persuasión: emplear más
la persuasión para confiar más en esta capacidad que en la
de ejercer el mando.
6. Conceptualizar: capacidad para asumir
grandes retos que superen la realidad diaria.
7. Previsión: habilidad
para prever el resultado probable de una situación.
8. Administración:
asumir el compromiso de administrar bien para servir a las necesidades ajenas.
9. Crecimiento: el líder confía en el valor de las personas
y se compromete a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir
una comunidad en la organización.
En posteriores investigaciones
a las realizadas con Burt Nanus, Warren Bennis (1999) prosiguió con
el examen de las cualidades que definen a los líderes, y dentro de
los resultados que obtiene, puntualiza que los lideres se destacan por poseer
7 atributos esenciales:
1. Competencia Técnica: capacidad
para el negocio y el dominio de una rama específica.
2. Habilidades
Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento
estratégico.
3. Dejar Huellas: legar a los demás una trayectoria
de resultados.
4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades
para la comunicación, para delegar y motivar.
5. Sensibilidad:
Habilidad para identificar y cultivar el talento.
6. Juicio: para tomar
decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos.
7. Carácter: cualidades personales que definen quienes somos.
Si comparamos estos atributos con las áreas de competencias
claves que el autor señaló junto a Nanus (1995) encontramos
que hay una que se mantiene constante: la comunicación, aunque este
caso es referida por Bennis dentro de una categoría más amplia
como son las habilidades sociales.
Deteniéndonos por
un momento en el segundo atributo, que en mi opinión, está
vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos
consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los líderes,
estimo que si es de gran importancia.
Autores como Levy Leboyer
(1997) ilustran claramente la posición que sostengo. Para este autor
la inteligencia, entendida como la “aptitud para identificar un problema,
analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente,
juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas”.
Para este autor, las cualidades intelectuales son cada vez más importantes,
a medida que el proceso tecnológico elimina las tareas simples y
hace más arduas las demás. Por otra parte, sostiene que de
una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender
continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad
de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está
fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto
de vista citando a Hunter y Hunter (1984) quienes refieren que “la inteligencia
está también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar
partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias”.
Todo lo anterior conllevó al autor en cuestión a concluir
que: “mientras más dotado de inteligencia esté un individuo,
más fácilmente llegará a enriquecer su informe de competencias
al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado”.
Sobre
este mismo punto, Borghino refiere: “las decisiones no pueden tomarse si
antes no están precedidas por la reflexión callada, la toma
de conciencia y la toma del pulso que se requiere entre un momento y otro,
y los grandes lideres poseen esta virtud para la reflexión... los
líderes tienen una gran capacidad de abstracción que les apartarse
del ruido de los conflictos, sintetizar el todo, ver la aguja en el pajar,
advertir no el desorden provocado por el huracán sino su origen...
saber lo que late detrás de un problema, aprender que detrás
de este hay una serie de constantes por resolver, por que para entender
“las causas” es preciso reflexionar, abstraerse, reconocer y mantener la
calma en la aparente crisis...y gracias a la capacidad del líder
para realizar todo esto es que se pueden desarrollar grandes planes, encontrar
las mejores soluciones y visualizar lo que a simple vista los demás
no logran ver..”Mario Borghino (1998).
Woodcok y Francis (1997)
listan una serie de facultades y habilidades de liderazgo que en la opinión
de ambos deben desarrollarse en los directivos de hoy. Estas son:
1. Facultad de manejarse uno mismo: aprender a tratarse uno mismo como un
recurso único y valioso para poder sostener su contribución
año tras año.
2. Valores personales sólidos: la
coherencia de los valores (en la toma de decisiones) con el concepto actual
de administración exitosa, generalmente enfatizan en la eficacia,
reconociendo el potencial de la gente y fomentando la apertura a la innovación.
3. Objetivos personales claros: identificar objetivos de trabajo y metas
personales para llegar correctamente a las alternativas y cursos de acción.
4. Continuo crecimiento personal: enfrentamiento de las debilidades y estar
en continuo perfeccionamiento.
Esta cualidad coincide con la cuarta
área de competencias clave de Nanus y Bennis (1995): despliegue del
yo mediante el auto-concepto positivo y el factor Wallenda.
Esta en esencia se refiere a que el líder debe actuar, por un lado,
teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades y trabajar en función
de las últimas y por el otro, debe llevar a cabo esto, asumiendo
riesgos y centrándose siempre en el éxito.
5. Habilidades
para resolver problemas: debe ser capaz de resolver problemas rápida
y eficazmente, en lo que juega un papel fundamental la capacidad intelectual
del líder, según nuestra opinión.
6. Creatividad
e Innovación: estar preparado para enfrentar constructivamente los
reveses y el fracaso, para manejar el cambio efectivamente.
7. Alta
capacidad de influencia: habilidad para persuadir a otros sin recurrir a
la autoridad.
8. Capacidad de supervisión (o empuje en mi opinión):
es la capacidad para lograr resultados mediante el esfuerzo de los subordinados,
manejando de manera eficaz los recursos humanos y materiales.
9. Capacidad para instruir o perfeccionar a otros: aptitudes para ayudar
a los demás, para aprender rápida y eficientemente las técnicas
y prácticas nuevas.
10. Capacidad para la formación de
equipos: capacidad para organizar a la gente en equipos competentes.
11. Capacidad para hacerse cargo de su propia vida.
Sobre las restantes
disciplinas que según Peter Senge (1998) deben desarrollar los lideres,
se tratará a continuación, ya que una de ellas, la visión
compartida, fue referida en párrafos anteriores. Estas son:
Pensamiento sistémico. Esta es la llamada 5ª disciplina y según
el autor, es la que integra a las demás disciplinas, fusionándolas
en un cuerpo coherente de teoría y práctica, aunque al mismo
tiempo requiere de las demás para concretar su potencial. Así,
la visión compartida alienta el compromiso a largo plazo, los modelos
mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones
de nuestra manera de actuar y de ver el mundo, el aprendizaje en equipos
desarrolla las aptitudes de grupo en las personas con la finalidad de trascender
las perspectivas individuales y el dominio personal alienta la motivación
personal para aprender continuamente como nuestras percepciones afectan
el mundo.
El pensamiento sistémico nos hace recordar
continuamente que el todo puede superar la suma de las partes, y permite
comprender el aspecto más sutil que tiene la organización
inteligente: la nueva percepción que se tiene de sí mismo
y del mundo.
Dominio personal. Esta es la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente en nuestra visión personal, concentrar
los esfuerzos, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, por
lo que constituye una piedra angular de las organizaciones inteligentes:
su cimiento espiritual. Comienza por aclarar las cosas que de veras nos
interesan, para poner nuestras vidas al servicio de nuestras aspiraciones.
Según el autor, una persona con un alto dominio personal, es
capaz de alcanzar coherentemente los resultados que le importan, tomando
la vida como un artista tomaría una obra de arte.
Modelos mentales. Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones
e imágenes que influyen sobre nuestro modo de ver el mundo y actuar.
Para el autor, trabajar con esta disciplina comienza por “volver el espejo
hacia adentro”, aprendiendo a evocar nuestras propias imágenes sobre
el mundo, las que posteriormente haremos emerger hacia la superficie donde
serán objeto de nuestro análisis.
Esta disciplina
incluye también la aptitud para entablar conversaciones abiertas
donde el cuestionamiento se efectúa a través de la persuasión
y donde las personas exponen sus ideas al criterio de otros.
Aprendizaje
en equipos. Según Senge, esta disciplina es vital, pues plantea que
en la actualidad la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones
no es el individuo, sino los equipos (con lo que estoy plenamente de acuerdo)
y si estos no aprenden –agrega- las organizaciones no pueden existir.
En esencia el aprendizaje en equipos es el proceso de alinearse y desarrollar
la capacidad de estos para alcanzar los resultados que sus miembros realmente
desean.
Según el autor, en la actualidad “todas las
decisiones importantes se toman en equipos, sea directamente o a través
de la necesidad de estos de traducir las decisiones individuales en acción...Con
el trabajo en equipos, los nuevos conceptos se llevan a la práctica,
las nuevas aptitudes de pueden comunicar a otros sujetos y a otros equipos”.
Esta disciplina en efecto es colectiva, pero supone la presencia en
cada miembro de un conjunto de aptitudes y conocimientos e incluso de “conductas
propias” de las situaciones de equipos. En mi consideración, esto
es muy importante ya que si bien esto no determina per-se el éxito
del aprendizaje grupal y el logro de las metas colectivas, si constituye
una condición inicial para que esto sea posible. Supone además
dominar las prácticas del diálogo y la discusión: las
dos formas en que conversan los equipos, para afrontar creativamente las
fuerzas que se oponen a estas. La primera permite la exploración
libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los
demás sin resistencias y la segunda posibilita la presentación
y la defensa de distintas perspectivas, tratando de seleccionar la mejor
para respaldar las decisiones que deban tomarse. Estas prácticas
suelen ser potencialmente complementarias.
Otro autor que también
destaca la importancia del trabajo en equipos es Mario Borghino cuando afirma
que la colaboración es un principio que comprendemos por naturaleza,
y que en este sentido, los lideres siempre tendrán claridad en cuanto
al principio de que los otros son necesarios para lograr grandes resultados
en la vida (Borghino,1998).
Esto implica que el líder debe
darse a la tarea de encontrar personas que coincidan con sus propósitos
y crean en su visión para entonces emprender la acción, lo
cual solo se logra con la contribución, con el apoyo de las ideas,
y la inteligencia que otros poseen de forma complementaria.
Según
el punto de vista de este autor, es en esta complementariedad en la que
cree el líder y en la que surge la diversidad del pensamiento de
un equipo que busca un mismo fin, siendo este fin precisamente la justificación
de actuar en conjunto. Por tanto -concluye- si nuestro objetivo es crecer
y progresar, la lógica debería dictarnos que actuar en grupos
es mejor que individualmente (Borghino, 1998).
Afirma que cuando
trabajamos en equipos actuamos de forma más pacífica, integrada
y civilizada y señala que las dificultades que enfrentamos para trabajar
en equipos radica en la forma en que hemos sido educados, en la que hemos
ido incorporando patrones de comportamiento que no contribuyen al logro
del colectivo, sino al logro individual.
Acorde a estas ideas,
refiere nueve factores o pilares de nuestra educación, que en su
opinión, han destruido la forma de concebir el liderazgo y el trabajo
en equipos. Estos factores son:
1. El estimulo de la competencia
individual antes que la cooperación.
2. Pensar más en
los objetivos individuales que en los objetivos comunes.
3. Vivir más
en el ejercicio del poder que en la capacidad de influir.
4. Educados
más en el “high-tech” que en el “human-side”.
5. Formados más
en la arrogancia que en la humildad.
6. Centrados más en actitudes
egocéntricas que en el pluralismo.
7. Instruidos en el aquí
y ahora más que en el largo plazo y la dirección de nuestras
vidas.
8. Educados más en valores externos que en principios
universales.
9. Educados más en el modelo autocrático
que en el modelo sinérgico.
Referente al tema que ha sido
tratado en este artículo, encontramos que en Cuba, a finales de la
década del 90 (específicamente en el año 1997), la
MSc Liliam Calderón desarrolla una investigación sobre la
necesidad de contar con un liderazgo competitivo en las empresas nacionales.
Esta investigación tenía el propósito de valorar
las características de liderazgo requeridas por los directivos de
las organizaciones cubanas para llevar a cabo las estrategias competitivas
que se planteaba la economía cubana en aquel entonces.
En
este estudio se consideraba que, de manera general, la competitividad sea
de una empresa, sector o nación, se refiere a la capacidad de esta
para mantenerse en el mercado, para lo cual se requiere hacer un análisis
de los diferentes factores que intervienen en su alcance, así como
de las vías utilizadas para poder lograrlo. Todo esto le imprime
un carácter activo a la competitividad en la que cobran sentido las
estrategias que se proponen las organizaciones y las características
de los hombres –especialmente los directivos- quienes son los que eligen
o no el camino de la competitividad, el tipo de estrategia a seguir y hacen
fracasar o no su implementación.
Basándose en algunas
concepciones sobre la competitividad, la autora refiere que lo que marca
la ventaja competitiva sostenible es la capacidad innovadora, que es privativa
de los seres humanos, y la cual se necesita utilizar de manera adecuada
y conveniente para alcanzar los objetivos que conducen a la competitividad.
En este sentido, plantea que este recurso humano, especialmente el
líder –como la persona que ejerce influencia sobre un grupo de trabajo
para lograr determinados objetivos en el contexto organizacional- juega
un papel protagónico en la elección e implantación
de las estrategias para lograr la competitividad a partir de un análisis
del sector y de la organización, así como de sus características
personales para propiciar la innovación y el compromiso de las personas.
Teniendo en cuenta esto, concluye que el punto clave de las funciones del
líder sería entonces lograr la dirección de los recursos
humanos hacia el logro de la competitividad, en función de la surpervivencia
de la organización en un mundo de competencia.
Finalmente
considera, en lo que coincido con la autora, que si bien las características
requeridas para la eficacia del liderazgo son vitales en los directivos,
estas no resultan válidas per-se y no pueden tomarse como absolutas.
Estas características, siempre estarán proyectadas en un determinado
contexto organizacional, con sus problemáticas particulares y sus
distintos niveles de desarrollo, por lo que predecir su impacto sobre la
competitividad requiere vincularlas con el potencial de desempeño
de los recursos humanos y otros factores como las estrategias económicas.
Según los resultados obtenidos en esta investigación,
las características de liderazgo (expresadas en términos de
atributos psicológicos) requeridas por los directivos resultaron
ser las fueron las siguientes:
§ Asumir riesgos: ser
emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre.
§ Participación:
ser democrático, identificar el grupo con los objetivos de la organización
en la solución de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar
“formalismos”.
§ Autonomía: ser independiente, pensar por
si mismos, decidir y actuar sin reglamentación de superiores, no
delegar “hacia arriba”, asumir responsabilidades individuales.
§
Proyección de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades,
ser estratégico, adelantarse al futuro.
§ Complejidad cognitiva:
tener facilidad para el aprendizaje, establecer asociaciones, tratar con
informaciones difíciles y complejas, manejar contradicciones, incrementar
las alternativas para la toma de decisiones.
§ Flexibilidad: ser
versátil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento abierto
a las contingencias y otras formas de pensar.
§ Creatividad: ser
pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar iniciativas,
innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas.
§
Comunicación: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener
claridad expositiva, saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar
conflictos.
§ Motivación: deseos de desarrollo personal,
estimular el acuerdo a resultados, reconocimiento por el trabajo, tener
en cuenta las necesidades de otros, estimular la capacitación.
Otra línea de investigación en Cuba, donde también
se incursiona en el tema, es la que desarrolla el Grupo de Investigaciones
del Transporte, quienes entre otras actividades, se dedican a detectar potencialidades
de mando en los jóvenes.
El producto de estas investigaciones
es la obtención de un perfil de aptitudes gerenciales, donde entre
otras se encuentran: Capacidad de liderazgo o empuje: referida a la capacidad
del directivo para obtener resultados; la capacidad de persuasión,
definida como la habilidad para persuadir, motivar a las personas y comprometerlas
para el cumplimiento de los objetivos de la entidad; la capacidad intelectual,
referida al nivel intelectual general; y la motivación e interés
hacia el desempeño de funciones directivas, definida como el impulso
motivacional hacia las actividades que implican dirigir a los demás.
Hasta aquí, puede apreciar el lector como los distintos autores
definen, llámense las habilidades, características, atributos,
hábitos, disciplinas, facultades, o rasgos que distinguen a los líderes,
y que de hecho, influyen en la efectividad de su desempeño. Todo
esto abre un abanico de posibilidades que nos permite identificar y asumir
un término determinado y definirlo en función de nuestros
intereses investigativos.
Y si de identificación se trata,
puedo decir que lo hago con el término de competencias, no porque
su uso esté muy extendido en la actualidad, sino por que realmente
el mismo ofrece una perspectiva más integral y holística sobre
las “habilidades” con las que cuenta una persona.
Ysel Valles
León
preger@transnet.cu
Ysel es Licenciada en Psicología y actualmente aspirante
al título de master en Psicología Organizacional. Cuenta con
7 años de experiencia laboral, cuatro en Psicología Clínica
y tres en Psicología Laboral. Actualmente labora en una empresa (Preger),
donde se ofrecen cursos gerenciales a directivos, con especialidades en
las modalidades de transporte, además de servicios de consultorías,
cursos de postgrados, entre otros. Específicamente radica dentro
del departamento de investigación. Cubana, 30 años.