SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES archivo del portal de recursos para estudiantes www.robertexto.com

Poder en relación a las distintas variables organizacionales

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Contenido:
Poder Organizacional
Cultura Organizacional y Poder
Clima Organizacional y Poder

 

1. Poder Organizacional

Es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia. En el poder influye quién lo ejerce, qué, cuándo y cómo. Algunos lo ven como un recurso, como algo que se posee, otros lo ven como una relación social caracterizada por algún tipo de dependencia, como una influencia sobre algo o alguien.
El poder es un instrumento de dominación cuya contraparte es la resistencia, se ejerce sobre el cuerpo de los individuos por medio de la observación de la vida laboral y también sobre las relaciones.
En este punto debemos marcar las diferencias que existen entre poder y dominación, tal como lo expresa Weber poder consiste en la probabilidad de obtener obediencia a pesar de la resistencia del otro, o sea que implica la posibilidad del ejercicio de la coacción, en cambio la dominación implica obtener obediencia con la anuencia del otro, esta última nos lleva al concepto de autoridad que es desarrollado mas adelante.
Las fuentes de poder son muy variadas y pueden ser una o varias de las siguientes:
Autoridad formal: es la primera y más evidente fuente de poder, una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Según Weber la legitimación es una forma de aprobación social esencial para establecer las relaciones de poder y se presenta cuando una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana y cuando los dominados consideran que es su deber obedecer.
Históricamente surge de una o más de estas tres características:
Carisma: se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un individuo.
Tradición: aparece cuando la gente respeta las costumbres y prácticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbolizan y encarnan estos valores tradicionales.
Fuerza de ley (autoridad burocrática, racional o legal): surge cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplicación de reglas y procedimientos formales. Los que la ejercen deben ganarse sus derechos de poder a través de medios proceduales (demostrando derechos o propiedad, por elección de la mayoría o por cualificación profesional).
Según H. Fayol la autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, no se concibe la autoridad sin la responsabilidad que acompaña al ejercicio del poder.
Aquellos que están sujetos a un tipo de autoridad en uso, respetan y aceptan su naturaleza, por esto la autoridad sirve como forma de poder. Si no es respetada se vuelve vacía y el poder entonces pasa a depender de alguna de las otras fuentes.
En las organizaciones el tipo que más se da es el burocrático, asociado a la posición que uno tiene dentro de la estructura. Estas distintas posiciones en las organizaciones suelen definirse en términos de derechos y obligaciones creando un campo de influencia dentro del cual uno puede operar legítimamente con el apoyo de formal de aquellos con quienes trabaja.
Autoridad personal: se relaciona con aquellas características y aptitudes individuales que permiten que a determinados directivos se les obedezca, se les respete, y se les acepten sus criterios, mediante el uso de solicitudes, persuasiones o sugerencias, más que por el ejercicio del poder y de la autoridad legal. Surge de la habilidad para conocer profundamente a la gente, de saber entender sus aspiraciones y sus necesidades personales, de saber con exactitud que se debe hacer y que se debe emprender, demostrando claridad en los conceptos y seguridad en las determinaciones, pudiendo así dirigir a la gente hacia objetivos claros y a la búsqueda de metas concretas que permitan la mayor realización humana y empresarial.
Este poder es aquel que se ejercita mediante el liderazgo.
Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para existir de un flujo adecuado de recursos: dinero, materiales, tecnología, personal y apoyo de sus clientes, proveedores y la comunidad en general. La habilidad para controlarlos es una fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad entonces puede ser traducido a poder. La escasez y la dependencia son las claves de los recursos del poder.
El dinero es el más líquido de los recursos y puede ser convertido en otros. Según J. Pfeffer el uso de este poder esta encadenado críticamente a la habilidad para controlar el uso discrecional de los fondos, no es necesario tener un control completo de las decisiones financieras solo se necesita tener el control suficiente como para influir en las operaciones corrientes sobre las cuales pueden ocurrir cambios marginales o para crear nuevas iniciativas.
Uso de la estructura, leyes y reglamentos de las organizaciones: constituyen instrumentos racionales para el desempeño de tareas auxiliares; desde una visión política se entienden como productos y reflexiones de una lucha por el control político.
La estructura de la organización suele utilizarse como instrumento político y al igual que la habilidad para usar las normas en provecho propio es una importante fuente de poder organizacional y define un terreno discutido donde siempre se negocia, preserva o cambia.
Control de los procesos de decisión: se define como la habilidad para influir en los resultados de estos procesos. Ya que las organizaciones son sistemas de toma de decisiones, un individuo o un grupo que pueda ejercer influencia importante en los procesos de toma de decisión también puede influenciar en los asuntos de la organización. Para los políticos de la toma de decisiones organizacionales suele implicar el evitar que se tomen decisiones cruciales tanto como favorecer aquellas que se desean.
Hay tres tipos de poder usados en la toma de decisiones que actúan sobre distintos elementos interrelacionados:
Premisas de la decisión: implica conseguir que las decisiones se tomen por defecto; evitando la discusión explícita del asunto. Se basa en prevenir que ciertas materias lleguen a ser asuntos calientes que puedan dirigir la acción. A parte de la manipulación existe un gran elemento de control consciente o socializado, este se constituye en vocabularios, estructuras de comunicación, creencias, actitudes, normas, procedimientos y controles discretos que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los resultados de las decisiones, estos factores configuran las premisas de la decisión trazando nuestro modo de pensar y actuar.
Proceso de toma de decisiones: aquí es más visible el control. Las normas básicas que guían la toma de decisiones son importantes variables que los miembros de la organización pueden manipular y usar para sentar las bases a favor o en contra de una acción dada.
Cuestiones, objetivos y criterios: un individuo puede configurar asuntos y objetivos  más directamente preparando los informes y contribuyendo a la discusión en que se basa la decisión que participando en la misma.
El poder aumenta para la persona que es capaz de estructurar la atención en los asuntos de manera que defina la realidad del proceso de toma de decisiones. Los administradores persuaden, negocian y forman alianzas para facilitar el camino que conduzca a las decisiones que quieren tomar.
Control del conocimiento y de la información: controlando ambos recursos claves se puede influir sistemáticamente en la definición de la situación de la organización y así crear modelos de dependencia. El sistema de información puede conferir poder a los miembros de la organización para afectar sus salidas, el equilibrio y los comportamientos en la asignación de recursos.
Según la psicología si la gente define las situaciones como reales serán reales en sus consecuencias. Los políticos de las organizaciones lo ponen en práctica regulando el flujo de información y conocimiento que se halla a disposición de la gente influenciando en su percepción de las situaciones y por lo tanto en su forma de actuar ante ellas, abren y cierran los canales de comunicación, filtran, resumen, analizan y modelan el conocimiento de acuerdo a una visión del mundo que favorece a sus intereses. En general la búsqueda del control de la información esta ligada a cuestiones de la estructura organizacional.
La tecnología puede usarse para aumentar el poder de aquellos que están en los niveles periféricos o locales de la organización brindándoles datos relevantes, comprensibles e inmediatos relativos a su trabajo y facilitándoles el autocontrol en lugar de un control centralizado. También se puede usar para tejer modelos de dependencia teniendo el derecho de la información, del tiempo, acceso exclusivo a los datos claves o demostrando la capacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera efectiva. Este “poder de los expertos” se refiere al uso del conocimiento y de la experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustaría hacer.
Control de jurisdicciones: la noción de jurisdicción alude a la relación entre los distintos elementos de una organización, así podemos hablar de límites entre distintos grupos de trabajo o departamentos, o entre la organización y su entorno. La mayoría de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una organización puede defender esta dirección jurisdiccional para contribuir a su poder.
La dirección jurisdiccional puede ayudar a una unidad a integrarla con el mundo exterior o a incomunicarla a fin de que actúe autónomamente, las transacciones de jurisdicción se caracterizan por estrategias que compiten por el control y el contracontrol.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre: es la habilidad de enfrentarse a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organización, implica un cierto grado de interdependencia porque estas situaciones discontinuas e impredecibles en una parte de la organización tienen repercusiones para las operaciones de cualquier otro sitio, esta habilidad se relaciona con la posición que uno ocupa en la división global del trabajo.
Control de la tecnología: se basa en la habilidad de manipular el poder productivo y hacerlo trabajar eficientemente para sus propios fines. Las organizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de algún tipo de tecnología indispensable que puede convertir sus ingresos en gastos. El tipo de tecnología empleada influye en los modelos de interdependencia y de ahí las relaciones de poder entre distintos individuos y departamentos. Intentar cambiar o introducir nuevas tecnologías puede alterar el equilibrio del poder y crear conflictos entre jefes y empleados y entre distintos grupos dentro de la organización. La tecnología esta diseñada de modo que hace las acciones colectivas de pequeños grupos extremadamente efectivas.
Alianzas interpersonales, redes y control de la organización informal: Los políticos de la organización cultivan estas alianzas informales y redes de trabajo incorporando la ayuda e influencia de aquellos con una importante posición en el dominio en que estén operando. Las alianzas y coaliciones no se construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses, lo que se requiere es que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso. Estas pueden permanecer a un grado informal e invisible y también pueden extenderse e incluir a personas claves de afuera. A este suele denominárselo “poder conexión”, lo usan casi todos los líderes y su incumplimiento implica no tener la aprobación de la conexión poderosa.
Control de las contraorganizaciones: implica el desarrollo de un “poder compensador” que surge cuando un grupo de personas constituye una concentración de poder en relativamente pocas manos, se crea un bloque de poder rival. Esta estrategia brinda una manera de influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder establecida.
Simbolismo y dirección del pensamiento: es la capacidad de unos para persuadir a otros de establecer realidades que apoyen los intereses que uno desea perseguir. Nos lleva al liderazgo el cual implica una capacidad de definir la realidad de otros. Aparece aquí la figura del dirigente democrático que dirige los pensamientos de los implicados manejando una forma de poder simbólico que ejerce una influencia decisiva en cómo la gente percibe su realidad y de ahí su forma de actuar. Abarcan el uso de la imagen, del teatro y del sentido lúdrico.
Sexo y dirección de las relaciones de sexo: muchas organizaciones están dominadas por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organización a favor de un sexo en detrimento del otro. Esto se encuentra presente en el lenguaje, rituales, mitos, historias y otros modos de simbolismos que forman la cultura de la organización.
Factores estructurales que definen el escenario de la acción: en general nadie en una organización admitirá tener un poder real, todos se sienten atrapados en algún grado entre las fuerzas internas de la organización o las exigencias impuestas por el entorno. Sucede que el acceso al poder es tan abierto, amplio y variado que las relaciones de poder generan mas o menos un equilibrio.
Aquí hay que distinguir entre las manifestaciones superficiales y la estructura profunda del poder, esto se define por medio de la lógica del cambio configurando la época social en la que viven la organización y la sociedad, entendiéndolas desde una perspectiva histórica
El poder que ya se tiene: el poder es camino hacia el poder, uno puede usarlo para adquirir más. El poder atrae y sostiene a la gente que quiere lograrlo ya que con la esperanza de conseguir un favor se puede prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlos de que sé esta en el mismo bando. Otro aspecto es la drogadicción del poder, cuando la gente experimenta el éxito o el progreso suele tener energía para lograr éxitos y progresos mayores.
Juego político: es el medio a través del cual se exteriorizan las fuentes de poder mencionadas en los puntos anteriores, es considerado uno de los sistemas de influencia no legítimos de la organización debido de los medios de los que se vale y a veces también de los fines que promueve, en contraposición con aquellos considerados legítimos como la autoridad, la ideología y la experiencia.
Hay distintos niveles de juegos políticos el resultado de ellos es que la actividad política es a menudo divisoria y conflictiva y suele enfrentar a los individuos y grupos en contra de los más legítimos sistemas de influencia y cuando estos son débiles, los enfrenta entre sí, los juegos son:  de la insurgencia, de la contrainsurgencia, el patrocinio, la elaboración de alianzas, la construcción de imperios, del presupuesto, de la experiencia, de la opresión, de la línea contra el staff, de los campos rivales, de los candidatos estratégicos, dar el pitazo y de los rebeldes.
Todos ellos se relacionan con las variables organizacionales del cambio y del conflicto y producen modificaciones en la estructura organizacional a fin de consolidar un poder existente o reemplazarlo por otro, definido o no.

 

2. Cultura Organizacional y Poder

Cuando hablamos de cultura nos referimos a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario.
En su relación con el poder es útil citar la definición de R. Dahl para quien el poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habría hecho. Esta definición lleva a un estudio, por un lado de las condiciones del “aquí y ahora” bajo las cuales una persona, grupo u organización llega a depender de otras y, por otro conduce a un examen de las fuerzas históricas que modelaron el escenario de la acción en la cual se asientan las relaciones de poder contemporáneo, ambos nos llevan a la definición de cultura tanto a nivel sociedad como a nivel organización. Al explorar las razones de los variados aspectos de la cultura, normalmente se encuentran explicaciones de tipo histórico en cuanto al modo de hacer las cosas.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Según R. Hall la influencia de la cultura es raramente uniforme. Como individuos dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten mucho en común con grupos y organizaciones, a esto se le llama “cultura colectiva”. Para Hall las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de cultura y subcultura. Estos patrones de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales, pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organización para conseguir los retos que afronta. La cultura corporativa se desarrolla como un carácter creado y sustentado por procesos sociales, imágenes, símbolos y rituales. E. Schein también plantea a las organizaciones como “sociedades en miniatura”, esta metáfora ha resultado útil a muchos autores pero su perspectiva no es correcta ni teórica ni metodológicamente, las organizaciones no son sociedades en miniatura sino niveles específicos de la realidad social con sus particularidades, las mismas generan y recrean una cultura particular, subordinada y articulada a la cultura general e imbricada con otras formas culturales del contexto pero como tal genuina.
Muchas veces la cultura también es el resultado de historias, leyendas y mitos sobre héroes de la organización los que se propagan sustentando los valores imperantes, estos configuran también el marco que sustenta al poder legitimo de la autoridad. Los líderes fundadores imponen un perfil a la organización al hacer realidad su visión, pueden hacerlo porque tienen el poder de ser los primeros en establecer las reglas de juego
Según Shein establece que la cultura de toda organización está compuesta por dos niveles esenciales, que son: el nivel explícito u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la empresa hace y el nivel más superficial de lo que la empresa aparenta que es y el nivel implícito de la misma. La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia está presente entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la organización. Este modelo demuestra que a mayor coherencia entre los niveles explícitos e implícitos mayor posibilidad de éxito tendrá la organización.
Los líderes formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización, su posición de poder les presta una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y códigos de comportamiento ya que tienen el poder de recompensar o castigar a quienes sigan o ignoren sus ordenes.
Otros son capaces de influir en este proceso de modo informal o simplemente como lo hace el resto de la gente. El poder, entendido en el sentido mintzbergiano como habilidad de un individuo, función o división para hacer que otro individuo, función o división realice algo que de otra manera no se lleva a cabo, surge de la habilidad para influir informalmente en la manera como se comportan otras partes, por lo que se puede diferenciar entre el poder existente en el entorno de la organización (los agentes externos con poder disponen de medios de influencia como normas sociales, restricciones formales, campañas de presión, etcétera), y el poder dentro de la misma. En este último grupo, el poder que toca a las funciones y divisiones organizacionales proviene de estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa los cuales se encuentran íntimamente ligados a la cultura imperante. Todas las organizaciones tienen redes informales donde la gente interactúa de forma que soluciona algunos tipos de necesidades sociales. Los líderes de grupos informales pueden tener tanto poder e influencia en su grupo como cualquier norma, reglamento o jefe y llegar a ser fuerzas reconocidas y respetadas por la forma que opera su área de la organización.
La estructura de la autoridad es también la estructura del poder y aunque se considera que la autoridad emana de lo alto de la organización y es delegada por alguien superior, para que llegue a ser efectiva es requisito que este legitimada desde abajo, acción que está a cargo de la cultura.
También encontramos contraculturas en la organización, a la cabeza de ellas están las promovidas por los sindicatos, aquí la batalla por el control ideológico es más evidente ya que los sindicatos son también contraorganizaciones dado que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la empresa no coinciden, estos tienen su propia historia cultural que varia según la industria y según la organización. En esta “batalla” es donde se evidencia el poder compensador mencionado dentro de las fuentes de poder.
Enfrentarse con la cultura de una organización es descubrir un mundo como así también los aspectos más vivos del proceso de construcción de la realidad. Las estructuras organizacionales, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados son artefactos culturales que ayudan a conformar la continua realidad dentro de una organización. Cada uno de estos elementos son frecuentemente creados, invocados y usados en un modo proactivo o retrospectivo como parte de un juego de poder, dan poder potencial tanto a controladores como a controlados.
Otro de los elementos que puede considerarse dentro de los artefactos culturales es el lenguaje, según J. Eldred la política es sencillamente el modo en que el poder funciona en términos prácticos y cotidianos y los miembros de las organizaciones ejercitan este poder en cada conversación, en cada decisión y en cada acción.
Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la importancia de la racionalidad, la legitimidad ante el publico depende de su habilidad para demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones, el mito de la racionalidad nos ayuda un marco de referencia comprensivo a través del cual podemos descifrar la experiencia cotidiana, nos ayuda a ver ciertas cosas como legitimas, creíbles y normales evitando la discusión y el debate que surgiría de reconocer la base insegura y ambigua que subyace en muchos de los valores y acciones que componen nuestra cultura.
Un mejor conocimiento de la cultura empresarial debería permitir proponer no sólo una lista parcial de medidas o indicadores sino un modelo integrador fiable de cara a la predicción y la optimización de las acciones con base en los distintos tipos previsibles de situaciones; lo suficientemente flexible para, mediante el aprendizaje, afrontar situaciones inesperadas y brindar la posibilidad de obtener poder a aquellos que poseen la habilidad para enfrentarse a la incertidumbre. Esta puede surgir del entrono, lo que da oportunidades a quienes tengan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efectos, o de las operaciones, que ayuda a quienes tienen la habilidad o capacidad para restaurar la operación a sus niveles normales. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo de estos dos tipos de incertidumbre depende de dos factores, el grado de sustituibilidad de sus habilidades y la facilidad con la que pueden ser reemplazados y la centralidad de sus funciones para las operaciones de la organización en su conjunto.
Un punto de vista negativo de la cultura relacionada con el poder es que puede usarse en un sentido perjudicial como instrumento para una manipulación completa y totalitaria.

 

3. Clima Organizacional y Poder

Para un individuo es una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su “situación laboral”, es su medio ambiente o atmósfera psicológica que percibe a través de un sistema de filtración y de estructuración individual.
Es una resultante de la combinación de factores rígidos relacionados con la cultura con factores aleatorios derivados de situaciones de tensión ocasionales, alteraciones del contexto, hechos fortuitos y la dinámica misma del trabajo cotidiano cuyo transcurso no es siempre predecible, esto nos pone nuevamente como cuando tratamos el tema de cultura ante el concepto de incertidumbre y ante la fuente de poder que constituye el saber hacerle frente y manejarla, pudiendo de esta manera influir también en el clima organizacional.
La importancia de su comprensión y estudio radica en que representa para la persona una fuente de influencia para su conducta, para sus reacciones y para sus sentimientos en el lugar de trabajo.
El clima es definido según tres escuelas distintas como:
Una serie de características que describen una organización, que la distinguen, a los ojos de sus miembros, de otras organizaciones, que son relativamente perdurables y que influyen en las personas en el trabajo.
Una serie de variables de la percepción, una serie de atributos cualitativos específicos de una organización determinada, estos se derivan de las deducciones sobre los modos en que la organización trata a sus miembros como también a su medio ambiente, sus elementos críticos consisten en las percepciones individuales de la organización; y estas percepciones y su descripción influyen sobre la conducta y actitudes del individuo en la organización.
Es el clima psicológico, se trata de una construcción personalista, una serie de percepciones globales del individuo en lo concerniente a su organización, estas reflejan la interacción que se da entre las características personales y las de la organización.
Estos tres enfoques no son contrapuestos, sino que constituyen para Naylor un proceso de desarrollo en tres etapas que parte de las características objetivas y externas de la organización para el individuo, pasa por los atributos subjetivos de la organización percibidos por el individuo y llega hasta la construcción psicológica del clima globalizado y personalizado que representa las condiciones que el individuo forma acerca de la organización, su juicio descriptivo acerca de ella.
La calidad del clima individual de la organización depende de la relación que existe entre los atributos percibidos del medio ambiente laboral como ser el grado de autonomía en el puesto de trabajo o el estilo de la dirección y la serie de estos atributos identificada por el individuo, valorada desde la perspectiva de sus expectativas y necesaria para él y que debe darse para suscitar en él el sentimiento de un clima bueno o malo en la organización.
"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la misión de la empresa.
La cultura organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta organizacional o clima organizacional, este factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de los empleados ellas son:  los valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y debería suceder, se refiere a los fines y metas como a los medios; el clima organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organización, este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores; el estilo gerencial: la forma en que los gerentes se comportan y ejercen su poder y autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o democrático, el estilo gerencial está determinado por la cultura y los valores de la organización.
Según Pritchard y Karasick existen once dimensiones diferentes del clima de la organización:


Autonomía en la ejecución del trabajo y en la toma de decisiones.
Conflicto frente a la cooperación, colaboración vs. Desempeño de funciones.
atmósfera social dentro de la organización
Estructura, carácter abierto de los métodos, procesos y funciones.
Calidad de la recompensa y de la retribución.
Relaciones entre el rendimiento real y la retribución.
Motivación para el rendimiento.
Polarización del status, grado de acentuación de los límites fisiológicos y psicológicos que separan a los miembros de diferentes niveles.
Flexibilidad e innovación, receptibilidad respecto a nuevas ideas, métodos y procesos.
Centralización de la toma de decisiones y reparto de la autoridad.
Apoyo mutuo e interés recíproco.


Como podemos observar en estas dimensiones se mezclan otras variables organizacionales exteriorizándose el poder a través de varias de ellas como la estructura, el status y la jerarquía, la flexibilidad y la innovación las que nos llevan al planteo del poder basado en la tecnología y a la resistencia al cambio, la centralización y el control en el proceso de toma de decisiones, y el reparto y ejercicio de la autoridad.

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