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El liderazgo se afianza cada vez mas como el proceso de dirigir e influir en las actividades con relación a las funciones de los miembros de un grupo. De esta forma el liderazgo es una actividad y no un cojunto de caracteríticas intrínsecas de la personalidad. Por esta razón, resulta necesario desarrollar elementos y estructuras que permitan a las personas ejercer liderazgo como una actividad esencial para garantizar el funcionamiento de las diferentes estategias organzacionales.
El Líder
El líder debe reunir un conjunto de cualidades para poder serlo, y debe seguir una línea de acción adecuada para poder realizar su función de manera correcta.
Concepto
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto
polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones
sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado
y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de
los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de
los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse
como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está
obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones
demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar
los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos
y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar
a otros para la acción.
El líder enfrenta el reto cotidiano
de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en
su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente
lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar.
Los líderes
son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan
nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante
dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso
que el líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad
para dirigir su propio avance.
El verdadero líder es quien comienza
a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas.
Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen
desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Debiendo de
predicar con el ejemplo.
Como aspecto primordial, el líder de
cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar
el valor o la importancia de su propia organización.
En este
contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que
hay un denominador común: influir en la conducta de los demás,
persona o grupo de personas
En general, liderazgo es aquel proceso
mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata,
pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias
ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia
permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre
un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.
En distintos períodos se han destacado con claridad tres conceptos
definibles del liderazgo. La teoría del "gran hombre" ha
existido por lo menos tácitamente en la historia. Se la utilizó
para explicar la aparición de figuras como Carlomagno, en la Edad
Media. Antes de Carlomagno, Europa no conoció una organización
de grandes estados, y después de su muerte volvieron a prevalecer
en el continente las condiciones propias de la época del oscurantismo.
En su forma más sencilla, la teoría del gran hombre afirma
que un individuo con mucha capacidad de liderazgo llega a la escena y ejecuta
grandes hechos. La teoría sostiene que el hombre poseedor de estas
cualidades pasa a primer plano y crea las condiciones que le permiten asumir
la dirección.
La teoría de los rasgos es más o
menos afín con la del gran hombre. Afirma que la posesión
de ciertos rasgos permite que el individuo represente el papel de líder.
En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos
artículos referidos a las características necesarias para
ejercer el liderazgo, pero no se hace una clara diferencia entre los rasgos
innatos y los adquiridos. Entre los rasgos que favorecen el ejercicio de
la jefatura se incluyen la inteligencia y la agresividad. Es indudable que
la agresividad puede ser una rasgo adquirido, pero suele atribuirse a la
inteligencia el carácter de condición innata.
Los científicos
del comportamiento han atacado la teoría de los rasgos. La posesión
de una serie de rasgos no garantiza un liderazgo eficaz. Un elevado nivel
de inteligencia puede perjudicar el ejercicio de la jefatura, porque las
normas del grupo a veces determinan el
rechazo de la persona muy inteligente.
En si misma, la posesión de elevada inteligencia no permite que un
hombre se convierta en líder. Este resultado se explica parcialmente
en ciertos casos mediante el análisis del modo en que se concierta
una relación funcional entre el líder y sus adeptos. Si el
primero es muy distinto de estos últimos, ambas partes exhibirán
preconceptos cuya eliminación puede ser difícil y aun imposible.
Ademas, la teoría de los rasgos sostiene implícitamente que,
gracias a la posesión de ciertas características, el líder
estará automáticamente en condiciones de ejercer la jefatura.
Pero este concepto supone esencialmente una situación estática,
y la naturaleza de las relaciones humanas es dinámica, puesto que
las relaciones en el grupo y las exigencias de este ultimo varían
constantemente. Una situación puede exigir agresividad, y en cambio
otra en el mismo grupo puede exigir que el líder se muestre reticente
y reservado.
En las Naciones Unidas hallamos un ejemplo de las necesidades
del liderazgo. En su carácter de Secretario General de las Naciones
Unidas, Dag Hammarskold fue un hombre decidido y agresivo, y un líder
muy eficaz, pero cuando falleció, los miembros de las Naciones Unidas
rechazaron el tipo agresivo de liderazgo. La división de intereses
entre el bloque comunista por una parte y el occidental por otra exigía
un líder que no fuese agresivo y que esencialmente no volcase su
apoyo firme en favor de ninguna de las dos posiciones. U Thant, un tipo
discreto de líder, suministró la jefatura exigida por la división
de campos de las Naciones Unidas. Como se observara mas adelante, en la
sección sobre las pautas del liderazgo, no es inevitable que el éxito
de Hammarskjold o de U Thant fuese consecuencia de la posesión de
ciertos rasgos. Es perfectamente posible que todo haya sido resultado de
la capacidad de ambos hombres para destacar las pautas de liderazgo exigidas
por la situación dada.
La tercera teoría aceptada generalmente
podría denominarse "situacional". Es una secuela de la
orientación de los científicos del comportamiento hacia las
teorías ambientales o de la conducta. En su formas mas simple, la
teoría situacional del liderazgo sostiene que la situación
crea el líder apropiado. Esta concepción acepta las observaciones
de los expertos en dinámica de grupo, quienes sostienen que en un
grupo dado están incluidos todos los líderes posibles. El
grupo eligirá distintos tipos de líder, según las diferentes
necesidades. Por ejemplo, el grupo de soldados metido en una zanja, bajo
el fuego enemigo, seleccionara un tipo de líder muy distinto que
en los cuarteles, donde importan las razones de carácter social.
La teoría situacional no afirma que el liderazgo es un acto
pasivo. El líder diestro puede adaptar su pauta de liderazgo para
acomodarla a las necesidades situacionales de sus adeptos. En todo caso,
este concepto rechaza implícitamente la teoría de los rasgos,
en el sentido de que la posesión de ciertos rasgos determina automáticamente
el liderazgo eficaz.
Este brevísimo análisis de la teoría
del liderazgo no refleja con mucha fidelidad las tres escuelas de pensamiento.
Los defensores mas destacados de estas teorías las han desarrollado
e integrado con observaciones recientes, pero nuestro propósito no
es examinarlas en detalle. Mas bien se trata de extraer de estos conceptos
un conocimiento practico sobre la teoría del liderazgo, que pueda
expresarse en practicas concretas de dirección, lo cual nos lleva
a examinar lo que podría llamarse una teoría compuesta del
liderazgo.
No puede negarse que la teoría de los rasgos o la
situacional no explican del todo el caso de ciertos auténticos líderes.
Un ejemplo extraído de la paginas de la historia es Winston Churchill,
primer ministro de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial.
El Líder de laissez-faire delega considerable autoridad en sus subordinados.
Espera de ellos que definan gran parte de las misiones que se ejecutarán,
pero está siempre preparado para suministrar orientación general.
Este tipo de líder no abdica su responsabilidad ni ofrece instrucciones
muy detalladas, sino que adopta un enfoque intermedio en virtud del cual
ofrece instrucciones generales y asesoramiento.
Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo se refiere al patrón
de conducta de un líder, según como lo perciben los demás.
El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educación y capacitación.
Es importante que el líder descubra su estilo, lo conozca, lo
depure y comprenda ya que afectará a los miembros del grupo o seguidores.
Y será su estilo de liderazgo el estímulo que mueva a cada
uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel
de líder dentro de una organización, mucho de su estilo depende
de como maneje sus habilidades, tanto técnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad técnica nos referimos a la capacidad
para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones
necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a través de la cual
influye en las personas, a partir de la motivación y de una aplicación
efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad
que se tiene para comprender la complejidad de la organización en
su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la
organización.
Conociendo a fondo estos elementos, el líder
puede actuar de forma más óptima.
Cada individuo en la
práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades
de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización
a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El
cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta
el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al
trabajo, las metas o resultados.
Desafortunadamente no hay una
respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo más adecuado,
o cual es el más eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo
o posiciones intermedias estará en función del concepto que
tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado
de madurez del grupo de sus seguidores.
De ahí la importancia
de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de
madurez de éstos, establecer el estilo apropiado. El dirigente o
líder deberá constantemente "sentir" a sus seguidores
para poder determinar los estilos que deberá de utilizar en las diferentes
situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los hechos
y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada
liderazgo situacional y tiene sus ventajas y deficiencias según se
utilice.
Más tarde o más temprano todos los líderes
tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo
de una motivación bien sustentada, están la actitud positiva
hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo,
y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los líderes adoptan una personal y activa actitud hacia los
objetivos y metas. La influencia del líder se ejerce en cambios de
humor, evocando imágenes y expectativas, y estableciendo deseos específicos
y propósitos que determinan la dirección y el enfoque hacia
donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios
en lo que la gente piensa acerca de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el éxito de los grandes líderes depende
también de su habilidad para construir una base de seguidores leales
y también capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere
igualmente dejar de pensar que el líder es el único que debe
realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen órdenes,
para entender ahora que es: la comunicación sincera, el esfuerzo
conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinámico
y comprometido la garantía del éxito del grupo.
La función y la personalidad propias del liderazgo
Podría afirmarse que el líder
ideal es un autómata programado, en quien se han anulado los factores
de la personalidad que pueden destruir su eficacia directiva, un hombre
que aplicara a todos los problemas un enfoque racional y calculado. Sin
duda, rara vez el líder puede manifestar su propia personalidad
si esta menoscaba su función directiva. Pero, ¿ puede asegurarse
que estamos ante un perfil realista del líder? ¿El líder
puede modificar drásticamente sus pautas de comportamiento? La respuesta
es negativa, y agregaremos que, a lo sumo, el individuo es capaz de modificar
solo su comportamiento adaptativo o externo.
El líder que procura
desarrollar su papel de liderazgo no debe tratar de adoptar pautas extrañas
a su naturaleza fundamental. Por ejemplo, el anglosajón vive en una
cultura que rehusa el contacto físico y se adapta con dificultad
a la cultura de características opuestas de Medio Oriente. Si tuviese
que adoptar una relación de contacto físico, quizá
teniéndose de la manos de un hombre al modo árabe, se vería
en dificultades, y a lo sumo utilizaría pautas de comportamiento
adaptativo. Es probable que no alcanzase a adaptarse en medida suficiente
para crear relaciones profundas con el árabe de tipo medio que sin
duda percibirá la reserva del anglosajón cuando le estrechara
la mano. Así, en el mismo sentido, el líder tiene ciertas
pautas arraigadas de comportamiento y debe examinar con mucho cuidad cualquier
cambio, pues es perfectamente posible que desaparezca su eficacia anterior
cuando adapta su conducta a un modo de comportamiento que para el es insostenible.
Una de las desventajas de los grupos de formación de la sensibilidad,
o grupos T, es que la autoconciencia que el participante obtiene gracias
a este tipo de experiencia a menudo crea un sentimiento de ineficacia y
conduce a la adopción de una pauta de comportamiento totalmente extraña.
Gracias a la experiencia recogida en estos grupos, un individuo agresivo
y vigoroso puede comprender que estas características hieren los
sentimientos ajenos e incluso provocan la antipatía del resto de
los participantes. Medita el caso, para determinar si puede continuar desarrollando
la conducta que para otros es insatisfactoria, y quizá decide cambiar
con el fin de mostrarse menos irritante. Pero cuando retorna a su empresa,
los subordinados enfrentan una nueva serie de factores de incertidumbre.
Habían aprendido a soportar las características de la personalidad
del líder, y ahora no saben como manejar a este extraño. El
jefe de este líder también se siente desconcertado, porque
lo ascendió contando con su agresividad, y ha compensado sus defectos
asignándole determinados colaboradores y creando cierto tipo de estructura
organizativa.
Estas observaciones no pretenden negar la utilidad de
la formación de la sensibilidad o afirmar que ningún administrador
debe modificar sus pautas y su papel de liderazgo, pero el líder
debe actuar con cautela, con el objeto de no adoptar formas tan extrañas
a su propio modo de ser que lo llevan a perder eficacia.
Conviene que
el líder examine las expectativas de papel de sus subordinados y
de la organización, así como su propia personalidad, con el
fin de determinar en que medida puede modificarlas para obtener un nivel
óptimo de eficacia.
A continuación se van a detallar partes extraídas del libro “El Tao de los Líderes” que se relacionan con la personalidad y cualidades que debe tener el líder
Liderato imparcial
Un líder debe poder mediar entre sus asuntos emocionales sin tomar partido ni escoger favoritos, debe poder permanecer relajado en la presencia de apasionados temores y deseos, debe aclarar sus propios conflictos, ser amable con todos los bandos y dirigir un grupo sin dominarlo. Debe permanecer abierto y receptivo ante cualquier tema que surja, debe mantener su paz cuando ha hallado la solución y los demás aún luchan por descubrirla. Todas estas son cualidades que debe tener el líder para poder permanecer imparcial, lúcido y con los pies en la tierra.
Liderato potente
El liderato
potente consiste en estar consciente de cuanto ocurre en el grupo y luego
actuar consecuentemente. Los actos específicos son menos importantes
que la claridad o la conciencia del líder. Por eso es que no hay
ejercicios ni fórmulas que aseguren un liderato exitoso.
La potencia
no es algo que se pueda calcular o manipular, tampoco es un asunto de buena
fachada.
Tres ejemplos ilustrarán los diferentes grados de potencia
del liderato:
Potente: Una respuesta consciente, pero espontánea,
a lo que ocurre aquí-ahora; sin cálculo ni manipuleo.
Menos potente: Tratar de hacer lo que está bien. Esta es una conducta
calculada basada en el concepto del bien, y una conducta manipuladora basada
en una idea de lo que debería ocurrir.
Menos potente aún:
Moralidad impuesta. La moralidad impuesta se asienta enteramente en lo que
debería y no debería ser. Es a la vez calculadora y manipuladora,
y al resistencia le opone un castigo. No arroja ninguna luz sobre lo que
ocurre. Sus resultados son casi siempre negativos.
Los líderes
que pierden el contacto con lo que está ocurriendo no pueden actuar
espontáneamente, por lo cual tratan de hacer lo que creen que está
bien. Si ello falla, por lo general intentan coerción.
Sin embargo,
el líder sabio que pierde contacto con la inmediatez, se calla y
se desprende de todo esfuerzo hasta que recupera la claridad y la consciencia.
La integridad del líder
El líder sabio sabe que la verdadera
naturaleza de los hechos no puede ser capturada por las palabras. Por lo
tanto ¿a qué fingir?.
La palabrería confusa es
un signo seguro del líder que no sabe lo que está ocurriendo.
Sin embargo, lo que no se puede decir, puede ser demostrado: con silencio,
con consciencia. La consciencia da resultados. Arroja luz sobre lo que ocurre.
Clarifica conflictos y armoniza a la persona o al grupo que sufre excitación.
El líder también sabe que toda la existencia es un todo. Por
lo tanto, el líder es un observador neutral que no toma partidos.
El líder no puede ser seducido por ofrecimientos ni amenazas. El
dinero, el amor, la fama –
perdidas o ganadas-, no mueven al líder de su centro.
La integridad
del líder no es idealista, sino que descansa en un conocimiento pragmático
de cómo funcionan las cosas.
Tres Cualidades del Líder
He aquí una paradoja: aunque el principio
único de todo lo que ocurre es grandioso, aquéllos que siguen
el principio saben que son gente ordinaria.
La gran egocentricidad no
hace grande a una persona. El terreno común de toda la Creación
es una mayor fuente de vida que el enlazado aislamiento. Estas tres cualidades
son invaluables para el líder:
Compasión con todas las
criaturas.
Sencillez material o frugalidad.
Un sentido de igualdad
o modestia.
Una persona compasiva actúa en beneficio del derecho
a la vida de todos. La sencillez material otorga siempre una abundancia
que compartir. Un sentido de igualdad da, paradójicamente, la verdadera
grandeza.
Es un error considerar que una persona, cuyo único
interés es el propio o el de su familia, sea un individuo afectuoso
o valiente. Es un error pensar que el consumo excesivo contribuye al bienestar
de los demás porque crea más puestos de trabajo. Es un error
imaginar que una persona que actúa de manera inmodesta o superior
sea, realmente, superior.
Todas estas conductas son egocéntricas.
Aislan a la persona del terreno común de la existencia. Producen
rigidez y muerte.
Por otra parte, la compasión, el compartir
y la igualdad, sostienen la vida.
Mas allá de las técnicas
La habilidad del líder sabio no se
basa en técnicas ni en aparatos ni en ejercicios especiales. El método
de la consciencia de los procesos se aplica a toda la gente y a todas las
situaciones.
El estado de consciencia personal del líder crea
un clima de apertura. Estar centrado y aterrizado le otorga al líder
estabilidad, flexibilidad y permanencia.
El líder que ve claro,
ilumina a los demás.
Los miembros del grupo necesitan un líder
para guiarse con facilidad. El líder necesita de gente con la cual
trabajar y a la cual servir. Si unos y otros no reconocen la mutua necesidad
de amarse y respetarse, unos y otros se perderán.
Se perderá
la creatividad de la polaridad estudiante-maestro. Y no verán cómo
ocurren las cosas.
Liderazgo y el Poder
La fuente del poder según el Tao:
“La potencia nace del conocimiento de lo que ocurre y de una actuación
consecuente. La paradoja es que la libertad viene de la obediencia al orden
natural. El poder surge de la cooperación, la independencia,
del servicio; y la grandeza del desinterés.”
Liderazgo inevitablemente
requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones
de otras personas.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos
humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener
resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos
por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad;
y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener
más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo
de un liderazgo colectivo y un manejo ético.
Las biografías
de los líderes que han trascendido, repetidamente han demostrado
la parte importante que juega el maestro o el guía político,
en el desarrollo individual.
Por lo que hace a los grandes maestros,
estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben
en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente
con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el
interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo
de auténticos líderes.
Dentro de este marco general,
por lo que respecta al liderazgo y el poder, también han sido frecuentes
los análisis de este fenómeno, buscando insistentemente una
serie de características especiales, de rasgos y atributos, que por
su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una
supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser líder
en contextos políticos.
Una característica del líder
político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades
de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos
de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están
tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde
este punto de vista el líder político no es aquel personaje
revestido de características míticas, cuasi mágicas
o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de
su poder, estructuras más o menos a voluntad.
Tenemos, más
bien, que entender una imagen distinta: un líder que se mueve dentro
de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se
beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.
Una y otra tarea, uno
y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las
destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función
de liderazgo.
Es importante distinguir al dirigente del que ejerce
un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más
con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación,
en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que
se asume.
El líder se inspira en la convicción, o en
la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía
en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización.
El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo
sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos
o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde
a plazos estrictos.
Entre el líder y dirigente siempre hay una
paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no siempre
lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente
-aunque no lo quiera.
Aun cuando el líder y el dirigente cuentan
con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma
del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el
del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al
relevo en turno.
El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia,
en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente
apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio,
y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia-
tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.
El líder
cree en la acción, y el dirigente confía más en la
omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder
busca la transformación súbita.
El dirigente pugna porque
los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente
se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.
Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la
pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico
líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta
en toda su magnitud,.
El dirigente debe aspirar a ser líder
si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante,
el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.
La función del liderazgo y las expectativas de la organización
El líder es el destinatario no solo
de las expectativas del subordinado sino también de las que se originan
en la organización. Se lo designa en el cargo para ejecutar ciertas
tareas o alcanzar objetivos. La organización ha formulado cierto
número de exigencias o expectativas y el líder debe satisfacerlas,
pese a que la mayoría representa elementos implícitos más
que explícitos.
Adaptación al sistema. El líder
puede cambiar paulatinamente el sistema pero no chocar con él. El
sistema exige conformismo incluso hasta el extremo de reclamar un lenguaje
y un atuendo aceptables. Afortunadamente, muchos de los signos secundarios
de conformismo están siendo abandonados, principalmente en las áreas
sociales, por ejemplo, el modelo aceptable de automóvil, los estilos
de la vestimenta, el corte de cabello y el modo de organizar la vida privada.
Pero no se ha atenuado la exigencia de una actitud conformista en relación
con la tarea, y las normas vinculadas con las horas de trabajo y la relación
laboral con los pares y los superiores todavía son muy rígidas.
Resultados. Las empresas más progresistas tienden a medir los resultados
con mayor frecuencia y más exactamente. El líder acepta los
presupuestos, las limitaciones de los costos y las restricciones del tiempo
como parte del sistema. Y acepta la necesidad de obtener resultados o ejecutar
tareas con los que concordado, al margen de las restricciones. En la empresa
moderna no se consienten excusas destinadas a justificar la falta de realización
de las tareas, incluso si dichas disculpas son lógicas y válidas.
Se espera que el líder obtenga los recursos necesarios para realizar
le trabajo, y que si lo acepta debe cumplir con su obligación.
Lealtad al jefe. La deslealtad es uno de los pecados capitales en el mundo
empresario, y rara vez se tolera. Este hecho limita las alternativas que
se ofrecen al líder insatisfecho con su propio jefe. Puede provocar
una crisis y exigir la remoción de su superior, pero esta actitud
generalmente tiene escasa posibilidad de éxito. Puede esperar hasta
que la incompetencia del jefe sea evidente para todos, pero también
es muy posible que, una vez realizado el cambio de dirección, quien
lo remplaza elimine también al descontento. O puede pensar que la
situación es intolerable y buscar trabajo en otra empresa.
La
acción gradual: El líder que organiza sus esfuerzos para obtener
resultados a menudo descubre que dispone de recursos ineficaces o inapropiados
para ejecutar la tarea. Puede negociar el aporte de recursos más
amplios o nuevos, pero sus reclamos no sobrepasarán cierto limite.
Si las autorizaciones solicitadas son muy distintas de las que obtenía
su predecesor, el líder afronta la posibilidad de una censura, aunque
esta generalmente es informal mas que formal. Uno de los principales problemas
que el líder enfrenta es la redistribución de los recursos
humanos que se le han asignado. Es difícil desembarazarse de los
subordinados poco satisfactorios, especialmente si son empleados muy antiguos
de la empresa, o si su número es muy elevado. Si el líder
reemplaza a un subordinado o incluso a dos en un periodo relativamente breve,
y si ademas obtiene resultados, gozará de tolerancia suficiente.
Pero cuando el número de despedidos es mayor de dos o tres, corre
grave riesgo de sufrir algún tipo de censura o castigo, aunque los
resultados de su gestión sean buenos.
El líder afronta
no solo el dilema de satisfacer tanto las expectativas de sus subordinados
como las de la organización sino también la necesidad de desarrollar
sus propias aptitudes de liderazgo y su personalidad para satisfacer como
corresponde las exigencias de su función.
El proceso de planeamiento y las metas de la organización
A primera vista, la delegación parece
una de las más sencillas técnicas de liderazgo, pero la frecuente
incapacidad de los administradores para practicar con eficacia el método,
pronto nos mueve a dudar de ello. La delegación eficaz se asemeja
a cualquier otro tipo de acción administrativa eficiente, en el sentido
que exige un planeamiento cuidadoso. Cuando el administrador elabora su
plan o su serie de planes, también debe determinar como los aplicará.
Uno de los problemas fundamentales del planeamiento y su aplicación
es la asignación de sus partes o tareas a los individuos. Precisamente
en este punto el administrador debe determinar que tareas delegará
y en quienes.
Además de ajustarse a un plan, la delegación
ha de armonizar también con la estructura orgánica de la empresa
y sus partes. No obstante su carácter de compromiso, el plan original
de dicha estructura se basó en la premisa de que se practicaría
un eficaz sistema de delegación y realización de los planes
en todos los niveles administrativos. Si la estructura orgánica está
bien concebida, creará el marco de la distribución de tareas
y la delegación de autoridad y responsabilidad. Pero por eficaz que
haya sido el plan primitivo, la estructura original de la organización
varía en el curso del. tiempo, a menudo oficiosamente, a causa de
un proceso de delegación que no concuerda con la estructura. Desde
un punto de vista ideal, la delegación debería armonizar con
la estructura formal de la organización, pero las exigencias del
momento pueden inducir al administrador a delegar tareas de un modo que
no concuerde con esa estructura. En ciertos casos, y a pesar de que contradicen
las prácticas usuales de la empresa, tales medidas están justificadas.
Pero estas decisiones no deben adoptarse indiscriminadamente. Deben formar
parte del plan de ataque concebido por el administrador par resolver problemas,
y es necesario meditar con cuidado en la influencia general que ejercen
sobre la estructura de la organización. Incluso puede ser necesario
modificar esta última en concordancia con el nuevo reparto de tareas.
En efecto, la delegación indiscriminada de tareas, sin atender a
las necesidades de la organización o de los individuos que la forman,
es un hecho real. Aunque la práctica indiscriminada del método
puede determinar que se asigne exceso de trabajo al individuo, no es ésta
la crítica fundamental que puede formularse a dicha práctica.
El problema es más bien el de aplicación de los planes y las
decisiones.
Todas las organizaciones desarrollan un sistema afín
con los que hallamos en la sociedad. A ciertos individuos se les asignan
determinadas tareas, no siempre por intermedio de la jerarquía administrativa
formal sino también en el curso de la evolución cotidiana
de las diferentes prácticas. Mientras los individuos trabajan en
el marco de este sistema, normalmente obtendrán cooperación
y ayuda, pero cuando una situación nueva se instala en este sistema
social, puede manifestarse un actitud de rechazo.
Cuando una función
se asigna normalmente a determinado individuo de la organización,
el cambio de esta práctica puede suscitar la resistencia profunda
del sistema. Como este sistema se ha convertido en la estructura orgánica
de facto, el administrador debe tenerlo en cuenta cuando delega tareas.
Si no considera este factor, el subordinado a quien se asignó la
tarea tropezará con graves dificultades para cumplir con lo encomendado.
El administrador puede oponerse al sistema, pero en ese caso debe reconocer
las consecuencias de sus propios actos.
Metas organizativas y personales
El líder afronta un posible conflicto
de los objetivos personales y de la organización, tanto en su propio
caso como en el de sus subordinados. Las metas de la organización
se imponen a los objetivos personales en el nivel mas global o macronivel,
pues la organización es una entidad impersonal que tiene una tarea
muy especifica, y sus propias recompensas o castigos por el cumplimiento
de los trabajos. La empresa debe producir bienes y ganancia que premia la
realización eficaz (definida como el exceso de la producción
sobre el insumo) y el castigo es la quiebra y la liquidación de la
empresa por su incapacidad para cumplir la tarea. El individuo no es nada
mas que uno de los insumos de la empresa, y esta puede satisfacer o frustrar
los objetivos personales originados en la condición de miembro de
la firma.
Es necesario modificar este enfoque didáctico para
indicar que pasos debe dar el líder en la representación de
su papel, que es aceptar el posible conflicto entre los fines de la organización
y los de carácter personal. Sin embargo, en muchos aspectos hay considerable
semejanza entre los dos conjuntos de objetivos.
Metas de la organización Objetivos
personales
Estabilidad Seguridad
en el empleo
Crecimiento Desarrollo
individual
Ganancia (en realidad es un medio, Viabilidad
económica
más que un fin)
Supervivencia Dignidad
humana
Pero se suscita un conflicto de medios,
tanto como de fines. La organización debe depender de un alto grado
de compatibilidad entre sus partes, y por lo tanto de la consecuencia de
comportamiento. El individuo quiere afirmar su individualidad y su personal
capacidad creadora. Esta situación es fuente de conflicto, pues la
empresa desea organizar a los individuos para que adopten un mismo modo
de ejecución. Este problema de la dependencia-independencia está
en la base de muchos de los conflictos entre la organización y el
individuo. McGregor propuso su dicotomía de la Teoría X-Teoría
Y para destacar la actitud de la administración que coarta la acción
independiente del individuo e impone una situación de dependencia.
Durante años Argyris ha afirmado que en realidad el conflicto es
insoluble, si bien su obra Integrating the Individual and the Organization,
Nueva York, Willey, 1964 propone una modificación de la estructura
organizativa, para permitir una más amplia participación de
los empleados y trabajadores en un "modelo mixto".
El líder
es simultáneamente el amo y el servidor del conflicto entre fines
y medios. Es el amo porque ejerce cierto control, aunque sea limitado, sobre
la estructura de la organización, la distribución de trabajo
y la oportunidad del individuo para conquistar mas amplia libertad de acción.
Es su servidor, porque también el se somete al plan general y al
propósito de la organización. Ademas, debe vincular sus propios
objetivos personales con los de la organización, y es posible que
al intentarlo tropiece con dificultades. La organización afronta
ciertas necesidades inmediatas, que a menudo no tienen ni pueden tener en
cuenta las necesidades individuales.
Un ejemplo típico es el
caso del individuo a quien se mantiene en un puesto, postergando su ascenso,
porque a corto plazo seria catastrófico para la organización
prescindir de sus servicios en ese cargo. Cuando el líder afronta
esta situación, referida a si mismo o a uno de sus subordinados,
se espera de el que la enfoque con criterio amplio y no se inquiete por
las consecuencias inmediatas. Pero ello implica pedir mucho a un hombre,
y a menudo los argumentos no son satisfactorios ni mucho menos. La solución
del problema consiste en equilibrar mejor las necesidades de la organización
y las de carácter individual, permitiendo que el individuo dedica
si durante cierto lapso permanecerá en el cargo donde es tan necesario,
o si prefiere que se lo ascienda sin demora. Podría argumentarse
que no se trata de una verdadera manifestación de preferencias, pues
la organización recordará durante mucho tiempo su egoísmo
si se inclina por el ascenso. De todos modos, elige el individuo interesado,
y no lo hacen otros por el.
Si quiere impedir que el sistema se vea
perjudicado por la apatía y el retraimiento, el líder debe
facilitar a sus subordinados mayores oportunidades de elección y
libertad individual. Esa libertad no puede ser absoluta, pues para que se
ejecuten las tareas es necesario también atender las necesidades
de la organización. Pero en la mayoría de las empresas el
nivel de flexibilidad es considerablemente mas elevado que lo que suele
aprovechar la mayoría de los líderes. Una de las principales
tareas del líder es resolver conflictos, no solo entre los individuos
sino también entre ellos y la organización
Conclusión
Cada vez más las organizaciones con
o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus
causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos que
los candidatos cubran siete cualidades básicas: capacidad técnica;
inteligencia social o habilidad para motivar; entender y conducir a la gente;
experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos,
caminos ya recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada,
y cuando hacerlo todo, o cuando sólo una parte, lo que implica también
la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse;
capacidad de juicio, y finalmente carácter.
Ya en el trabajo
diario, la pérdida de la capacidad técnica, no siempre se
traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos
de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra
mayor relevancia, la responsabilidad que asume el líder de educar
a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se
debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso
que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa,
que cuando hablamos de "desarrollo de líderes" inevitablemente,
nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual,
de manera que para formar líderes, primero hay que formar personas,
para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores,
y que mejor que sean los propios líderes quienes se hagan cargo de
la formación de más líderes.
Para ser un líder
que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder
encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias.
Por su parte el aprendiz de líder debe tener la ambición o
la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.
Así como se aprende a nadar, nadando. También se aprende a
ser líder lidereando; pero no es la única manera de aprender,
también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza
individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
No
obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que
más tarde o más temprano dejará de serlo, su permanencia
está estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los
valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar líderes;
de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo,
y que ellos mismos se conviertan en líderes. Así el líder
a la larga se convierte en líder de líderes.
En este
contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está
en la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen
su actuación, o solicitar consejos u opinión. Estos no son
signos de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al líder
y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona
lo será también para el líder, en virtud de que aprender
a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona
de éxito.