Comunicación en las organizaciones

Los procesos de comunicación permiten mantener ese mínimo de interdependencia entre (individuos, grupos, servicios, talleres, oficinas, etc.) que la organización necesita para el mantenimiento de su sistema interno. Asimismo, la apertura de la organización al entorno se basa en su mayor o menor capacidad de establecer y mantener con el mismo¡ intercambios mutuos de informaciones: la organización tiene que conocer las necesidades y expectativas del entorno en lo que a sí misma se refiere; a su vez, tiene que informar de la existencia de sus servicios o productos.

La eficacia de las empresas modernas se basa en la cooperación exacta de especialistas interdependientes y por lo tanto. en la seguridad, eficacia y exactitud de sus comunicaciones.

La anterior observación no se aplica solamente a las empresas, afecta a cualquier organización. En los hospitales, la calidad de la comunicación entre el enfermo, los médicos, las enfermeras y las auxiliares es una condición importante de la terapia: para establecer su diagnóstico el médico necesita obtener un máximo de informaciones sobre el enfermo, o bien directamente, o por medio de la familia; para administrar con continuidad un tratamiento, hace falta la coordinación, que incluye evidentemente una comunicación, entre los equipos que se van relevando en el servicio.

En las organizaciones educativas, como escuelas, institutos, universidades, la comunicación es el instrumento, por antonomasia de la transmisión de los conocimientos.

Bajo una aparente simplicidad, podemos creer que para comunicarnos basta querer escribir o hablar. Los procesos de comunicación ocultan una gran complejidad que aparece ya en el intercambio de mensajes entre dos individuos.

En la situación de comunicación más elemental, intervienen múltiples factores:

a) El o los lugares donde se desarrolla la comunicación.

b) La distancia física entre los interlocutores.

c) El soporte utilizado para comunicar, la palabra o el escrito, la conversación cara a cara, con o sin presencia de terceros.

d) Los status sociales de los interlocutores, el contexto sociocultural de la comunicación (hombre, mujer, joven, viejo, patrón, mando intermedio, empleado, obrero, policía, médico, profesor, etc.).

e) Las experiencias anteriores de comunicación de los interlocutores, que han forjado unas actitudes que se revelarán en los comportamientos y las opiniones emitidas.

f) La personalidad de los interlocutores, (introversión, extraversión, capacidad de adaptación, ansiedad, etc.).

g) Las motivaciones para comunicar.

h) El conocimiento de los hechos o de la situación que ha suscitado la comunicación.

i) La elección de las palabras por los interlocutores, en unos sistemas de referencia más o menos próximos.

j) La manera de expresarse, entonación y ritmo del discurso oral, escritura en el caso de un documento escrito,

k) Los gestos, la mímica, la mirada.

Esta enumeración no es exhaustiva, pero da la idea de la complejidad de una situación dual de comunicación. Dicha complejidad aumenta con el número de interlocutores, se añaden los factores de grupo.

Los procesos de comunicación en las organizaciones son tributarios de los factores antes señalados, se agregan también otros más específicos, entre los cuales están: la diversidad de interlocutores, el peso de la pirámide jerárquica, las estrategias de los individuos y grupos, etc.

Los mecanismos de comunicación en las organizaciones

Interlocutores

Tres observaciones en torno a los interlocutores:

1) Los interlocutores son numerosos y diversos en el seno de la organización, no se limitan exclusivamente a intercambios internos. Se ponen en comunicación también con el entorno. En el interior de un hospital; los enfermeros, los jefes de servicio, los catedráticos, los internos, los externos, las enfermeras, etc. Se comunican también con el exterior; la familia del enfermo, el médico de cabecera, la asistente social, los proveedores, etc.

2) En el interior de la organización, cada interlocutor se halla situado en un puesto que se llama en lenguaje psicológico status. El status puede ser de igual o diferente nivel. La igualdad o desigualdad del status influye en el volumen o contenido de los intercambios. El volumen así como el contenido de las informaciones intercambiadas por los interlocutores en las organizaciones, está influido por combinaciones variadas de numerosos factores: técnicos y operativos, relativos a los medios de comunicación; organizativos, por ejemplo las estructuras internas más o menos jerarquizadas, sociológicos, por ejemplo las estrategias de poder desarrolladas por los interlocutores, su status socioeconómico, sus normas culturales respecto a la autoridad y la información, psicosociológico, por ejemplo la manera de vivir los roles y las actitudes de los interlocutores; psicológicos, por ejemplo los mecanismos perceptivos, cognitivos, de defensa, etc.

3) Entre los factores citados, conviene destacar las estrategias de poder desarrolladas por los actores, a partir de su status tanto en el interior como en el exterior de la organización. En las organizaciones, así como en otros sistemas sociales, la vinculación entre los fenómenos de comunicación y los de poder es muy fuerte, aspectos que se considerarán especialmente en el módulo que tiene en cuenta al poder.

Cada vez que hagamos referencia a un proceso de comunicación, entenderemos que nos referimos a interlocutores situados en un lugar determinado en el sistema organizativo, y dotados de poderes manifiestos y latentes.

Los canales de la comunicación

En una organización es imposible que cada individuo o cada unidad de trabajo pueda comunicarse con todos los demás. Si esto fuera posible materialmente, no sería deseable desde el punto de vista de la satisfacción de los individuos, de los grupos y de la eficacia de la organización.

Tres grandes condicionamientos dificultan las posibilidades de comunicación en las organizaciones.

1) La limitación de los soportes de la comunicación (teléfonos, fax, correo, informática, etc.).

2) La limitación de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo, son aspectos que por sí solos limitan la posibilidad comunicativa de las organizaciones. La falta de información priva a los actores de datos esenciales para decidir actuar con conocimiento de causa. Igualmente cuando los actores están sumergidos en oleadas de informaciones, les es difícil discernir las que les serían útiles, lo cual disminuye sensiblemente su potencial de decisión y de acción. Es poco funcional que un individuo esté distraído en su trabajo por correspondencia, visitas y llamadas telefónicas que le llegan desordenadamente desde diversos lugares de la organización.

3) Las informaciones adecuadas tienen que pasar por los centro de decisión. Un servicio en "corto circuito", provocaría la imposibilidad de cumplir su función. Este tercer condicionamiento está íntimamente relacionado con la interdependencia.

Los tres condicionamientos imponen a los individuos y a los grupos que intercambien la información por medio de canales estructurados en redes que introducen regularidad y una racionalidad indispensable.

Los canales y las redes conducen las informaciones necesarias para el funcionamiento de la información. Sabemos que no solamente existen los canales y las redes formales; al lado o a partir de la formalidad se establecen intermitentemente o de modo duradero canales y redes no previstos. Nacen afinidades basadas en una identidad de edad, de formación, de experiencia, de pertenencia sindical o política, en una compatibilidad de personalidad, etc.

La red formal de comunicaciones determina el canal que hay que seguir para cada categoría de problemas, por lo tanto hay una función operativa también una función de seguridad afectiva.

La red formal e informal constituyen la red real que el observador debe tener en cuenta, para estudiar las interacciones entre los individuos y los grupos.

Los canales de información, los individuos y los grupos

Tomando en cuenta a Kurt Lewin, podemos suponer, que entre el campo psicológico de los individuos, los grupos y los canales de comunicación que forman parte de los canales sociales de comunicación, hay una relación ecológica.

Para el psicosociólogo inglés ElIiott Jaques las barreras a la comunicación· pueden corresponder a dos procesos distintos.

El primero, llamado "segregación adaptativa", tiende a conservar un nivel óptimo. Por ejemplo, al hacer pasar al usuario por el canal de una oficina de recepción o de informaciones, indica un proceso de segregación adaptativa, evita por un lado una búsqueda fastidiosa y por otro que otros servicios no sean molestados inútilmente.

La "segregación inadaptada", consiste en erigir barreras a la información como defensa contra el stress entre grupos, de modo que se impide la transmisión de información importante; pensemos lo que puede ocurrir en un servicio hospitalario en donde el equipo de enfermeros omite información al equipo de los médicos. La segmentación inadaptada cumple una función similar al aislamiento de los estratos analizado por Michel Crozier en El fenómeno burocrático.

La realidad no es tan rígida; las barreras de comunicación, se deben tanto a la segregación adaptativa como a la segmentación inadaptada, con el dominio de una o de otra.

La noción de portero, está tomada de Kurt Lewin, él toma en cuenta a los hábitos de alimentación. Indicó que por diversos canales llegan los alimentos a nuestras mesas, y que esos canales están controlados por los porteros, la mayoría de las veces las madres de familia, a veces el padre y hoy día también los mismos niños por la influencia de los medios de comunicación masiva. Es necesario conocer bien la psicología de los porteros y las fuerzas que influyen en ellos si se quiere, como en el caso del ejemplo de Lewin, cambiar los hábitos alimenticios.

Para saber por qué tal información continúa su camino en un canal, mientras que otra puede quedar retenida, es importante el análisis de la psicología del portero y los factores o fuerzas que pueden influir sobre él, para ello es importante analizar, la estructura cognitiva y la motivación.

En una organización llega un momento en que el actor está situado de tal manera que recibe numerosas informaciones. La estructura cognitiva del portero realizará una selección de la masa de informaciones, bajo el influjo de los siguientes factores:

1) El conocimiento de la situación en donde han surgido las informaciones y la significación que el portero les atribuye.

2) Las cualidades intrínsecas de las informaciones.

3) La pertinencia subjetiva de las informaciones, es decir, la utilidad de su contenido para las actividades de la organización, tal como se percibe por el portero.

En la fase de emisión de su mensaje a la organización el portero tendrá en cuenta los mismos factores. ¿Qué percepción, tiene el portero de la organización en su conjunto? ¿Conoce o no a aquel con el cual se tiene que comunicar? ¿Qué información según el portero es susceptible de ser comprendida por su interlocutor?

La significación de las Circunstancias de la comunicación; no es indiferente, no es lo mismo comunicar al grupo, que a una persona, y que la comunicación sea personal o telefónica.

Ciertas informaciones, en función de la motivación, serán transmitidas y otras no. Esto hace que el portero pueda adherir más o menos al mensaje que debe transmitir y puede servir de acelerador, de freno o de filtro para la transmisión de las informaciones.

Según lo propuesto por Lewin podemos clasificar de esta manera a los diversos factores de la motivación:

1) Los valores compartidos por el portero y que determinan la selección de las informaciones que hay que transmitir y que hay que retener, intervienen en este factor los prejuicios, por ejemplo ante el trabajo femenino, estos harán que informe inmediatamente los errores cometidos en su trabajo por las mujeres, en el caso de un error cometido por los varones serán más indulgente.

2) Las necesidades del portero en materia de comunicación y de información. Pueden ser de dos clases: objetivas, que se refieren al número mínimo de informaciones que el portero tiene necesidad para cumplir su trabajo, y subjetivas, se refieren a las informaciones que el portero cree necesarias para realizar su tarea.

3) Los obstáculos que el portero tiene que superar para recibir y expedir informaciones. El análisis de los mismos es sumamente interesante para comprender las disfunciones que afectan a la circulación de las informaciones. Entre los obstáculos psicológicos podemos distinguir:

El Obstáculo de Hostilidad: Puede darse entre los miembros de una organización. En Las grandes organizaciones u organizaciones localizadas en grupos múltiples, esta barrera puede reforzarse debido a la distancia física que separa a los actores.

El Obstáculo Jerárquico: La comunicación entre un superior y un subordinado puede quedar restringida, por temor a la reprobación por un lado, y de la pérdida de prestigio por el otro. La estructura jerárquica distribuye status y roles formales que pueden constituir por sí mismo obstáculos en la comunicación. Además cada actor elabora las imágenes de su propio rol y del rol de los demás; uno de los problemas es que esas imágenes pueden quedar fijadas en estereotipos que refuercen el obstáculo comunicacional.

El Obstáculo de las Estrategias de Poder: La información es fuente de poder, un portero superior jerárquico puede tener interés en comunicar la mínima cantidad posible de informaciones a sus subordinados para mantenerlos en el estado de dependencia que desea; a su vez el subordinado puede practicar la retención de la información para escapar al control del superior jerárquico.

El Obstáculo de los Papeles: La obligación de transmitir cualquier información a base de un informe escrito puede frenar la motivación para comunicar, sobre todo si el portero está recargado de trabajo y no dispone de un colaborador eficaz.

El Obstáculo Temporal: El portero no tiene tiempo necesario para comunicar, sin embargo, la falta de tiempo puede ser una coartada utilizada para evitar los riesgos que implica la comunicación.

La estructura cognitiva y la motivación constituyen un conjunto de factores interdependientes.

Todo miembro de una organización puede intentar estudiar la circulación de las informaciones de su instituto, su empresa, su hospital o su administración, respondiendo a las preguntas siguientes:

¿Cuáles son los canales reales, a la vez formales e informales? ¿Quiénes son los porteros a lo largo de dichos canales? ¿Cuáles son los factores que intervienen en su decisión de transmitir o retener una información?

Reciprocidad y lateralidad

Haremos a continuación un análisis de la comunicación lateral y la comunicación recíproca, con las ventajas y desventajas de cada una.

La comunicación en sentido único, o lateral, es considerablemente más rápida que la comunicación en ambos sentidos. La comunicación lateral parece más clara y ordenada. Estas ventajas, rapidez, claridad y orden, no son desdeñables para ciertas organizaciones y en particular las que tienen que funcionar en situación de urgencia; hospitales, servicio de protección civil, ejército, policía, etc. Ambas cualidades favorecen al equilibrio indispensable entre la unidad y la complejidad de toda organización, al mismo tiempo contribuyen a su racionalidad.

A su vez, la rapidez, la claridad y el orden pueden presentar la ventaja, ilimitada y sin duda ilusoria, de facilitar un control sin réplica de los comportamientos de los individuos y grupos.

Respecto al emisor la comunicación lateral protege al poder del emisor, le da cierta seguridad psicológica, pues el receptor no puede plantear cuestiones o discutir el mensaje recibido. Le permite mantener distancia de los receptores.

Como inconvenientes de la comunicación lateral, podemos señalar; que el emisor no puede darse cuenta si el receptor ha captado bien su mensaje, la información comunicada corre el riesgo de ser imprecisa.

Se puede resentir la capacidad de ejecución de la tarea condicionada por la comunicación lateral. El receptor que no comprendió bien el lenguaje, queda insatisfecho. La comunicación en un sentido único afecta la moral de los participantes.

La comunicación unidireccional puede resentir también a la organización, en tanto que una rigidez de las relaciones entre los diversos grados jerárquicos, provoca una capacidad operativa disminuida.

Según algunos autores, la comunicación en sentido único corre el riesgo de no ser comunicación en absoluto, comunicar es enviar una información y lograr el objetivo, es decir, estar seguro de que realmente ha llegado al interesado. Sólo enviar un mensaje, no es comunicar.

Respecto a la comunicación recíproca se evidencian algunas ventajas decisivas, como el receptor puede hacer preguntas y dar su opinión, el mensaje se comprende más fácilmente, con mayor precisión y exactitud. El éxito de la tarea es mayor que la comunicación lateral la moral del receptor también es mayor, pues la posibilidad de dialogar con el emisor disipa su inseguridad e inquietud.

La comunicación, significa la instauración de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerárquicos.

Este tipo de comunicación es exigente para los interlocutores, emisor y receptor alternativamente, tanto si son jefes como subordinados. Requiere la presencia del otro, pero también una implicación personal en la relación.

Por desgracia, la educación familiar y escolar, la vida profesional y recreativa preparan más para la comunicación lateral, que para practicar la comunicación recíproca. Lo que debe realizar la organización es promover la posibilidad de una comunicación real.

Para que la comunicación sea real, cada interlocutor debe sacar ventaja en esa relación. Se entiende que la comunicación no es un .fin en sí mismo, sino un medio.

Como la comunicación está estrechamente ligada al poder, es inevitable considerar que la comunicación recíproca es adecuada allí donde se ve favorecida por la estructura misma de la organización.

En apariencia la comunicación recíproca, es más lenta que la comunicación en sentido único. De hecho, el tiempo gastado en dialogar será compensado por la exactitud en la transmisión y, por lo tanto, por el éxito de la tarea, a condición, evidentemente I de que los intercambios se centren en ésta.

El emisor, en el caso de la comunicación recíproca, ya no está protegido, pues los receptores se dan cuenta de sus errores y omisiones y se las hacen notar.

Debemos estar alertas, con tomar posiciones absolutas, pensemos que una comunicación lateral puede ser clara y una comunicación recíproca vaga.

Las redes de comunicación

En las organizaciones, la forma general de las redes formales de comunicación es de tipo centralizado. Las redes centralizadas corresponden, a grandes rasgos, a la pirámide jerárquica, más o menos puntiaguda o más o menos achatada, según el número de grados intermedios entre la base y la cúspide. Es verdad que se ha tratado pasar a redes de comunicación más igualitarias y democráticas, uno de cuyos modelos podría ser el tipo de comunicación “circular".

Se puede hacer la comparación con los tipos de comunicación lateral y recíproca. Red centralizada y comunicación lateral por un lado, red circular y comunicación recíproca por el otro; no se trata de un mero azar, sino de la expresión de dos concepciones de la comunicación.

La red centralizada presenta la ventaja de la rapidez; pero dicha ventaja queda relativizada por dos inconvenientes.

a) Una moral más débil que en la red circular.

b) Desde el punto de vista de la tarea, la red centralizada tiene el inconveniente de impedir la verificación de informaciones y la corrección mutua de errores, como pasa en la red “circular”.

Michel Crozier muestra el problema en términos más complejos. La centralización de la información acompaña a la centralización de las decisiones. Dicho autor muestra que la centralización de las decisiones, es un medio para los individuos y los grupos de protegerse contra la arbitrariedad, alejando al poder formal de los lugares de la acción y de la vida cotidiana. Por lo demás, se comprueba que a pesar de las quejas incesantes de los miembros y usuarios de estas organizaciones, un sistema centralizado así, de todos modos funciona.

Tres razones explican la persistencia de las redes de comunicación centralizadas:

a) Las redes centralizadas corresponden a las normas y costumbres de sociedades industrializadas.

b) A pesar de las vivas críticas de que son objeto, las redes centralizadas presentan evidentes ventajas para los que deciden.

c) Por último, nadie ha encontrado todavía la estructura que favorezca al mismo tiempo y en el más alto grado posible la rapidez y exactitud de las operaciones, la flexibilidad del conjunto y el bienestar normal de los participantes.

Para mejorar el funcionamiento de las redes de comunicación:

a) Debería haber una relación, lo más estrecha posible, entre la estructura de la tarea, la estructura jerárquica y la red de comunicación. Los grupos y los individuos que tienen entre sí una interdependencia formal, deberían poder comunicar directamente.

b) Convendría evitar etapas superfluas, pues cada etapa tiene su portero, que filtra la información. Además cuanto mayor es el número de etapas, mayor es la tendencia de saltar algunas de ellas, por eso se producen los corto circuitos. La rapidez y la calidad de la tarea salen ganando cuando hay menos mediación.

c) Para ser operativas, las redes de comunicación de una organización, serán explícitas, es decir, escritas y fácilmente visibles, claras y precisas.

d) Es importante reducir las frustraciones y las imperfecciones propias de la red centralizada reuniendo periódicamente a los interlocutores afectados por un sector de actividad. En dichas reuniones se puede producir el feedback, tan beneficiosa para la organización y sus actores.

e) Michel Crozier, con el fin de aportar un poco de flexibilidad a las redes de comunicación y permitir su evolución, aboga por la creación de células de análisis, susceptibles de diagnosticar el funcionamiento del conjunto.

Contenidos de la comunicación

1. Contenidos centralizados en la tarea: se trata de informaciones operativas, que tienen una función de producción. Permiten que la organización logre sus objetivos.

2. Contenidos centrados en las necesidades psicológicas de los individuos y grupos. Para que se establezca una comunicación de producción, debe haber comunicaciones de mantenimiento. Se trata de informaciones de motivación.

Cuando los individuos trabajan juntos en una organización, es importante que puedan comunicar sus sentimientos, sus opiniones, sus percepciones y motivaciones, respecto al trabajo, respecto de sí mismos y sobre los innumerables hechos que jalonan la vida humana. Esas informaciones son a veces poco valoradas, pero pueden facilitar la comunicación de las informaciones operativas, y sobre todo el mínimo de cohesión e interdependencia indispensable a la supervivencia de la organización.

Es verdad que los intercambios centrados en las necesidades psicológicas de los individuos y los grupos frenan o dificultan el ritmo de trabajo, pero son el "aceite" que permite que la organización funcione sin demasiados rechinamientos. Observemos además, que sería utópico, ilusorio y peligroso, pensar que todas las necesidades psicológicas podrán encontrar una respuesta en la organización.

Estrechamente vinculado con lo anterior, la pertinencia presenta dos aspectos estrechamente vinculados; uno se refiere a las tareas realizadas en la organización, el otro a las necesidades psicológicas de los individuos y los grupos.

Los obstáculos de la pertinencia son:

Los "parásitos", que corresponden más o menos a los ruidos que entorpecen a menudo las comunicaciones; las charlas, las argucias, las demostraciones superfluas, el "ruido" que la comunicación levanta.

La "superficialidad", se trata en este caso de redundancias o nuevas formulaciones inútiles.

La "rutina" que 'coloca a todas las informaciones en el mismo nivel, de esta forma el receptor no percibe correctamente el grado de utilidad.

La "sobreabundancia", que satura al receptor de tal forma, que le complica la percepción de la pertinencia.

Los "ritmos" de trabajo, que impiden que el receptor tenga tiempo de escoger las informaciones pertinentes, entre las que están a su disposición.

La "jerga" de experto o especialista que dificulta la comprensión de las informaciones pertinentes por parte de los receptores.

Para mejorar la pertinencia es necesario el "conocimiento de situación", esto significa tener conocimiento sobre las necesidades operativas y psicológicas en la organización. Una buena medida es someter a un análisis crítico las informaciones que se dispone ¿Son útiles? ¿Para quién? ¿Por qué?

Se pueden indicar también las informaciones que faltan ¿Por qué? ¿Quién las detiene? ¿Cómo ponerla a disposición de los actores?

Hipótesis: las alteraciones se producen, al pasar por cada portero.

1) Por “reducción”. Al pasar por un portero, se producen algunas pérdidas; ciertos elementos del mensaje, no serán reproducidos.

2) La “acentuación”. Si ciertos elementos desaparecen, otros, en cambio, adquieren mayor importancia.

3) La “asimilación”. Resulta de la fuerza de atracción ejercida sobre el mensaje, por los hábitos, los intereses y los sentimientos de las personas, que intervienen.

Estos tres procesos se articulan de tal forma, que cada portero proyecta en la información, su subjetividad, sus propias significaciones, sus angustias, etc.

Estos procesos están ciertamente influidos por factores culturales o de personalidad! que se combinan con factores de organización como la estructura jerárquica, los roles y el status que dicha estructura determina, la competencia entre porteros, etc.

Comunicación y organización

En toda nuestra educación el acento se pone en el conocimiento que adquirimos, el desarrollo de la capacidad de comunicación es todavía restringido.

La formación para la comunicación tiene tres niveles: el saber (conocimientos), el saber hacer (aplicación de los conocimientos) y el saber estar en comunicación (personalidad). Un seminario sobre la comunicación puede proporcionar a sus participantes elementos de conocimiento sobre los mecanismos de la comunicación y enseñar la utilización de algunas técnicas. Pero saber estar en comunicación, necesaria para la integración del saber con el hacer cotidiano; resulta inaccesible para un seminario de pocos días.

También podemos preguntamos si una organización tiene el derecho de provocar en provecho propio una transformación del saber estar de sus miembros, cuando no está dispuesta a cambiar sus estructuras, sus modos de funcionamiento, las condiciones y los contenidos del trabajo.

Si se decide por un proceso de formación! este debería realizarse en el quehacer diario.

La "investigación” podría comprender un estudio de la circulación de las informaciones en la organización, un estudio de las necesidades de comunicación y de formación para comunicaciones. Los miembros de la organización serían asociados a dichos estudios, lo cual constituiría un principio de formación. A la luz de tales estudios se podría pasar a la adquisición de técnicas (redacción de formularios, de cuestionarios, de informes, discusión en grupo, etc.), la inyección progresiva de técnicas, relacionadas con la "acción" y el cambio de estructuras y de condiciones y contenidos del trabajo; puede ser beneficioso para la organización, si no se trata solamente de una opción oportunista, sino de una actitud sostenida y consecuente.

Toda organización está relacionada con un entorno, al cual toma necesariamente en cuenta, desde el cual recibe mensaje y hacia los cuales se proyecta.

Las organizaciones industriales y comerciales tienen la tendencia a sobreinformar al entorno a propósito de sus productos o servicios, por medio de la publicidad o de las relaciones públicas. Por el contrario, ciertas organizaciones públicas, como escuelas, institutos, universidades y las grandes administraciones, dejan que se perpetúen entre el público imágenes estereotipadas de sí mismas, que dificultan la comunicación con el entorno.

Bibliografía

- Crozier, M.: "El fenómeno burocrático." Amorrortu. Buenos Aires. 1969.

- Hess, R: "La pedagogía institucional". Narcea. Madríd.1976.

- Jardilier, P.: "La organización humana de las empresas". Tecnos. Madrid.1969.

- Lapassade, G.: "Grupos, organizaciones e instituciones" Gedisa.Barcelona.1977.

- Petit. F.: “Psicosociología de las organizaciones". Herder. Barcelona. 1984.

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